De groei van Saint Gobain Weber Beamix

Categories CommunityPosted on

SAINT-GOBAIN WEBER BEAMIX

Bas Huysmans – CEO

Saint-Gobain geeft werk aan 190.000 mensen in 64 landen. Het bedrijf is opgedeeld in vier divisies met elk zijn eigen vakgebied, die zo in elkaars verlengde liggen dat het een van de honderd meest innovatieve en grootste industriële bedrijven ter wereld is. Het bedrijf huisvest zeven algemene onderzoeksinstellingen, twaalf gespecialiseerde onderzoeksinstellingen en rond honderd ontwikkelingsafdelingen waar elk van de vier divisies gebruik van maken: de divisie innovatieve materialen, distributie bouw, verpakkingsmaterialen en bouwproducten. Ik heb een interview over deze laatste divisie, met Bas Huysmans, Managing Director van Saint-Gobain Weber Beamix – de grondleggers van de doe-het-zelf-markt.

Wat hebben zij gedaan met de Bitsing methode en wat kunnen zij je vertellen over vele malen sneller groeien dan de markt?

Bas Huysmans vertelt: ‘je moet altijd in beweging blijven. Stilstand is achteruitgang. Of om het metaforisch te zeggen ‘stilstaand water gaat stinken’. Om vooruit te gaan moet je soms het oude vertrouwde loslaten. Dat is voor sommige mensen niet gemakkelijk. Werken met de Bitsing methode betekende voor velen binnen ons bedrijf je begeven op onbekend terrein. Wat je dan krijgt is dat men in het begin altijd een beetje afwachtend is, van wat gaat er gebeuren. Hou daar altijd rekening mee, heb geduld en pak de zaken stap-voor-stap aan. Het hoeft niet in een keer 100% perfect te zijn. In de loop van tijd ziet men hoe serieus het is.

Wat je zult zien is dat heel veel mensen nog steeds vanuit het ‘ik denk dat-principe’ bezig zijn. We zijn gewend om met ‘aannames’ te werken. Wat wij hebben gedaan is geleidelijk aan toch veel meer proberen de dingen naar de feiten toe te brengen. Zoals het is, en niet zoals men denkt dat het is. De mensen zijn gewend om te werken vanuit een soort van ik heb een taak dus dan ga ik gewoon maar eens wat doen.

De Bitsing methode begrijpen dat is het probleem niet, maar de mensen ernaar laten handelen dat was bij ons een uitdaging. Daarom hebben we het stapje-voor-stapje laten integreren in onze dagelijkse operatie.

We zijn eerst begonnen met bewustwording van het omzetdoel. Dat alles wat we doen moet zorgen voor omzet. Die was behoorlijk ambitieus. Een aanzienlijke stijging in een door de recessie van de afgelopen vijf jaren beschadigde en wankelende bouwmarkt. Ga er maar eens aanstaan. Mensen waren murw geslagen door de negativiteit van de afgelopen jaren. Toch zijn we meteen de focus van de organisatie gaan verleggen op basis van de potloden-filosofie. We bleken heel veel tijd en geld te besteden aan markten, doelgroepen en producten die helemaal niet zo een groot aandeel in onze omzet hadden. Moet je bedenken dat het overgrote deel van onze omzet uit 1,3% van ons assortiment kwam? De verlegging naar de realistische focus deed ons meteen al groeien met 20%. Een geweldig hulpmiddel die potloden om iedereen in de organisatie te overtuigen van de noodzaak zijn focus te veranderen.

Die focus betekent in de praktijk dat je je markten actief gaat bewerken. Dat hebben we gedaan met onze niet-kopieerbare-propositie: de voorsprong die we hebben als grondlegger van de doe-het-zelf markt: voorsprong door oorsprong.

Elk van de betrokken afdelingen hebben hun eigen deel van het BITSER-programma ter hand genomen. De B en I moest marketing doen bijvoorbeeld, T en S de verkoopafdeling en E en R de afdeling accountmanagement. Ze hebben allemaal hun eigen programma’s ontwikkeld met in de basis van ons gouden ei, voorsprong door oorsprong. Omdat iedereen bij ons wist wat dit betekende konden de afdelingen allemaal afzonderlijk van elkaar hun eigen afgeleide BI, TS en ER-programma’s ermee maken. Aan het slot is iedereen bijeengezet en daar hadden we een sluitend BITSER-programma, gemaakt door elk van onze afdelingen. Wat zo bijzonder was te zien dat we een bewustwording ermee hebben gecreëerd dat de afdelingen van op zichzelf staande entiteiten, een onlosmakelijk onderdeel van elkaar zijn geworden. Marketing is zich bewust dat Sales niet kan verkopen zonder B en I, en Sales de T en S moet realiseren voor accountmanagement, welke laatste die door Sales verworven klanten wel moet behouden want anders is alles van marketing en sales voor niets geweest. Saamhorigheid en collegialiteit werden zichtbare kernpunten binnen onze organisatie.

Mensen zien altijd eerst de berg groter worden, want loslaten is heel erg lastig.

Men zegt dan heel snel ‘ik heb het al zo druk’, of ‘bij mij werkt dat toch heel anders’.  Naarmate steeds duidelijker werd met ‘wat voor potlood is dat waar je mee bezig bent?’ en de rol die de afdelingen speelden binnen het BITSER-model ging het steeds gemakkelijker en nu bijna automatisch.

Als je in een woord omschrijft wat Bitsing voor je heeft gedaan, welk woord is dat dan?

‘Stroomlijnen! Dat is wel het key woord. Jij bent hier binnen gekomen met het verhaal dat iedereen binnen een organisatie met zijn eigen dingetje bezig is,

maar er eigenlijk geen mens is, die zich met het hele traject van begin tot eind bezig houdt. En wij van Saint-Gobain Weber Beamix, wij verkeerden in de situatie dat wij een marketingafdeling hadden en een salesafdeling hadden en een R&D afdeling en een productieafdeling, die allemaal hun eigen dingen deden. Die weliswaar raakvlakken met elkaar hadden en contactpunten maar die bepaald niet gestroomlijnd waren. Dus niet met en voor elkaar bezig waren.

En dat woord stroomlijnen is voor mij eigenlijk de tricker geweest om te zeggen van ‘dit klinkt als muziek in oortjes’. Daar kunnen we wellicht iets mee. Nou ja, ik denk dat je door de gestructureerde aanpak die Bitsing met zich meebrengt dat je een organisatie dwingt dat zijn troepen geharmoniseerd worden en gestructureerd aan de slag gaan om hetzelfde doel te bereiken. Dat is voor mij de aanleiding geweest om Bitsing te gaan doen en dat blijkt in de praktijk ook niet tegen te vallen.

De taal van verkoop is een totaal andere taal, dan de taal van marketing. En beide hebben een hoop drukte en een hoop actie en een hoop stress, maar het zijn een verschillende type drukte, actie en stress in een verschillende taal. Het is dus heel lastig om over die grens – hoe heet dat – voldoende empathie voor elkaar te hebben en op elkaars mogelijkheden en problemen in te spelen.

En door dit Bitsing proces, spreekt de organisatie veel meer één taal, iedereen weet nu wat een belangrijk product is, iedereen weet nu dat je een klant pas kunt verleiden tot koop als die je leuk vind. Het maakt eigenlijk niet meer uit of je aan de marketing of sales zijde zit, of productie en innovatie, je spreekt dezelfde taal, je begrijpt de bedoeling, en je ziet ook het effect van hetgeen wat de ander doet op jouw eigen business.

De interactie tussen die verschillende takken van sport, die zijn ineens veel meer aan elkaar gelinked en ook, ik zou zeggen bijna visueel geworden voor de mensen in de diverse afdelingen. De sales, marketing en after sales organisatie in het bijzonder.

Daardoor krijgen ze ook meer respect voor elkaars werk?

Bas bevestigend: ‘ja. Doordat je van elkaar beter begrijpt wat je aan het doen bent, en waarom je dingen aan het doen bent, is er ook wederzijds meer genegenheid om met elkaar daaraan mee te werken, er aan mee te helpen. En dat daarmee dus het effect van een ieders inspanningen ook wordt verstrekt, dat werkt weer motiverend. En dat leidt weer tot een betere inzet en een betere prestatie en dan heb je daarmee bijna als het goed is een zichzelf versterkende cycle.’

En wat we dus nu aan het doen zijn is om dat stapsgewijs een niveau verder te trekken.

‘Ja, wat je ziet is als je een nieuwe taal leert, dat je in de eerste fase enorm je best doet om woordjes en vervoegingen te leren, en dat je dus de taal begint te kennen, maar dat je hem nog niet spreekt. En wij zitten in de fase waarbij we de taal kennen, waarbij we ons kunnen redden als we op vakantie zijn, maar als het nou gaat over het voeren van de business dan spreken we de taal nog niet goed genoeg. En dat is ook de aanleiding waarom ik heb besloten om om vloeiender die taal te leren.’

Wat voor effecten zie je nog meer?

‘Ik zie intern dat wij beter zicht beginnen te krijgen op de plannen van de nabije toekomst. Dus waar we tot nu toe vanuit ‘het buik-gevoel’ dingen deden, producten ontwikkelden, acties voerden, zijn we nu meer planmatig bezig en kunnen we het interne apparaat beter voorbereiden. We zijn dus aan de ontwikkelkant meer gericht aan het ontwikkelen. En aan de operations kant zijn we beter voorbereid op wat we gaan verkopen. En aan de marketing en saleskant zijn we gerichter de markten aan het bewerken. Ik heb daar duidelijk vooruitgang ervaren.

Met name omdat marketing en verkoop veel meer nagedacht hebben over wat we moeten doen, is het voor mijn mensen ook gemakkelijker om naar productie en logistiek toe te communiceren, wat er verwacht moet worden.

Wat heel erg lastig is, het niet doen van dingen die we altijd hebben gedaan. Mensen hebben in eerste instantie de neiging om Bitsing erbij te doen. Ze zien het als een verhoging van de workload. Zo van ze hebben weer iets verzonnen. Maar naarmate de eerste stappen zijn gezet en de stappen vorderen zul je zien dat ze steeds enthousiaster worden en bewust zijn dat Bitsing eigenlijk heel erg verlichtend is.

Je bent nu aan groeien?

Bas: ‘Ja. We groeien ruim twee keer de markt. Dat betekent dat we marktaandeel aan het pakken zijn. En ja, dat ligt dus ergens aan. Dat ligt natuurlijk voor een deel aan de organisatie, met een management dat veel structuur in zijn lijf heeft, en dat ligt aan het feit omdat we als organisatie meer gefocust bezig zijn. En dat de besluiten die we genomen hebben veel meer gebaseerd zijn op feiten, dan op gevoelens. We volgen nog steeds ons buikgevoel, maar het proces om te beslissen is enorm versneld, door het feit dat we naar het Bitsing plan zijn gaan kijken, en dat we daardoor veel beter naar de cijfers zijn gaan kijken.

Doordat we vijf jaar crisis achter de rug hadden, en jij binnen kwam net toen het weer een beetje licht begon te worden, en er weer een beetje lucht begon te ontstaan, kwam je met een positief verhaal, met een heel simpel verhaal, een verhaal dat ik als techneut gewoon helemaal begreep. Dat is belangrijk. Het is zo simpel als het maar zijn kan. Je hebt het gebracht op een manier die door zijn simpelheid zo inzichtelijk is dat iedereen die het hoort zegt ‘ja natuurlijk dat wist ik dat allang, maar laten we het maar doen’. Want het is zo logisch, dat het niet anders kan dan werken.

Je bent op het goede moment binnen komen wandelen met een leuk verhaal dat aansloot bij mijn behoefte om hier die interne hut eens wat op te schudden en strakker in een treintje achter elkaar te zetten. Met een logica die ik kan bevatten, zonder moeilijke kerstbomen. Nou ja en dat heeft mij doen besluiten om Bitsing te gaan doen.

Iedere ondernemer wil resultaat.

Er zijn er genoeg die miljoenen besteden aan projecten waarvan ze geen idee hebben of en wat die gaan brengen. Heel apart. Het succes van Bitsing staat en valt met hoe strikt waar je het Bitsing plan uitvoert. Als we het een beetje doen gaat het niet werken. Je mag heus andere zaken erbij doen, een beetje eigenzinnigheid die moet je wel blijven houden. Maar ik geloof dat als je het Bitsing plan maar half doet dat het geen enkele zin heeft.

Met Bitsing doe je niet een actietje hier en een actietje daar. Je doet het hele verhaal. En dat heeft het effect gehad dat wij groeien. Hadden wij niet gebitst, dan hadden we die acties misschien ook gedaan, maar dan hadden wij denk ik maar 25% van het totale noodzakelijke pakket gedaan. En had het dan iets opgeleverd? Vraagteken! Doordat je het nu eigenlijk helemaal doordenkt, van a tot z, maak je er een compleet verhaal van, vang je de prospect en de klant veel dieper in die fuik, en kan die niet meer achteruit zwemmen.

Ik denk dat wat wij tot nu deden, wij deden wel die acties, wij hingen wel die fuik in het water, maar het lokkertje was maar tot de eerste ring van de fuik en als die vis slim was, dan draaide die om en dan zwom die snel de andere kant uit.

En nu hebben we zes lokkertjes – de BITSER-kokkers – waardoor hij zo diep in de fuik zit dat ie echt niet meer achteruit kan. En omdat die op een manier wordt aangesproken die hoort bij de Bitser-trede waar hij op staat, is het altijd een blije vis!’ zegt Bas lachend.

‘Het verhaal is compleet. De ‘voorsprong door oorsprong’ slogan kun je vandaag de dag eigenlijk niet meer missen, want het staat op de wagens, het staat op de filmpjes, het staat op de acties die we doen, het staat op de commercials die we uitzenden, online, in alles.

Wat is dat ene centrale dingetje waarvan je zegt dat is heel kenmerkend binnen ons bedrijf, voor het succes?

‘Service. De klant staat centraal, de klant heeft gelijk, de klant zeurt nooit, en wij hebben altijd een oplossing. Omdat wij een ster zijn in het bedenken van creatieve oplossingen. Dat is ook onze valkuil. Dus wij zijn heel erg lang brandweermannetjes geweest, he, van de ene brand naar de andere brand, dan was het klaar, dan waren we een minuut blij en dan gingen we weer naar de volgende fik, maar het blijkt dat wij een topservice leveren waarmee we ons echt onderscheiden in de markt, waardoor klanten naar ons toekomen op het moment dat ze een probleem hebben waar ze eigenlijk niet uitkomen. En het grappige is dat het heel vaak gaat om logistieke problemen en niet om producten. Als het logistiek lastig is, ingewikkeld is, uitdagend is, dan bellen ze ons. Bijvoorbeeld het project van windmolens in de oceaan, die naar beneden aan het zinken waren. Dan bellen ze naar ons met de vraag ‘jongens wij hebben hier een probleem, hoe gaan we dit oplossen’. En wij verzinnen dan ter plekke een oplossing. Dus we zijn, naast het feit dat we een enorm breed standaard assortiment hebben, zowel aan de producten als aan de logistieke kant, daarnaast nog steeds in staat om echt vanuit de klant te denken in oplossingen en creatieve systemen te verzinnen waarmee we het probleem ook echt kunnen oplossen.

Het grappige is dan dat prijs helemaal niet meer relevant is, dus het maakt niet uit wat het dan kost, want je lost een probleem op dat zoveel keren groter is dan wat onze oplossing kost. Die klant is altijd blij.

In principe hebben wij in de afgelopen 50 jaar zoveel ervaring opgebouwd, op zoveel terreinen en oplossingen, als we zorgen dat deze bibliotheek goed bereikbaar blijft, dat we zo ongeveer voor ieder probleem wel een oplossing al een keer hebben uitgevoerd. Als het moet kunnen we alles. Dus het hele Sait-Gobain Weber Beamix apparaat is ook gebouwd, dat is een belangrijke pijler, op flexibiliteit.

Dus alles wat we doen, alles dat we investeren moet onze flexibiliteit vergroten en mag het niet beperken.

Wat ik de lezer mee zou willen geven is dat je je niet moet beperken tot een paar producten, en een enkele doelgroep. Dat is een stuk minder bedrijfszeker. Want als de markt instort dan ben je uitgespeeld. Om in de potlodentermen te spreken, ‘door je omzet uit slechts een enkel potloodproduct of doelgroep te halen, ben je heel kwetsbaar, als je daar geen punt meer aan kan slijpen’.

Doe aan spreiding en gebruik de potloden-filosofie daarvoor. Het gaat altijd wel ergens goed en het gaat altijd wel ergens slecht. Maar die mix, die maakt het dat je comfortabel in die markt kunnen bewegen. Bitsing helpt ons om ons te focussen en te concentreren, en soms een paar dingen te laten vallen. Dingen geen omzet maken, of niet renderen. Zo hebben wij dat gedaan. En niet onverdienstelijk. Inmiddels groeien we 22%.

Hoogste omzet in historie ooit!

Categories CommunityPosted on

De titel van dit artikel verraadt heel wat. “De hoogste omzet in de historie ooit” vertelde Jacques Hoendervangers nadat hij de Bitsing-methode had ingezet voor ‘de winkels achter de douane’. Omzet en historie.

Jacques is nu Algemeen Directeur bij Air Miles- Loyalty Management Netherlands B.V. maar was – toen hij met Bitsing voor Schiphol bezig was – Director Aviation Marketing en Commercial Services & Media bij Schiphol Group. Door gericht met de ‘potloden-filosofie’ van de Bitsing methode aan de slag te gaan en voor elk van de treden van het BITSER-model de juiste campagnes op Schiphol uit te rollen steeg de retail-omzet naar ongekende hoogten. Een omzet, die in de historie van de luchthaven nog nooit zo was gerealiseerd.

Die historie is indrukwekkend. Je mag best zeggen nog indrukwekkender dan de gerealiseerde omzetgroei. Want Schiphol bestaat honderd jaar. We citeren wat ons grootste dagblad De Telegraaf hierover heeft gepubliceerd.

De luchthaven is uitgegroeid tot een begrip in Nederland, en één van de drukste vliegvelden van Europa (nummer drie). Hoe kwam dat tot stand en wat is het toekomstperspectief van de luchthaven?

Schiphol werd op 19 september 1916 in gebruik genomen als een militair vliegveld. Op die dag landde het eerste vliegtuig op het land dat eerder het bezit was geweest van boer Knibbe uit de Haarlemmermeer. Hij verkocht zijn grond voor een slordige 55.000 gulden, nu ongeveer 450.000 euro, aan officier Wallaardt Sacré.

Na de Eerste Wereldoorlog verdween de militaire rol van Schiphol en ging het vliegveld zich steeds meer richten op vracht, post en burgerluchtvaart. Daarbij speelde de KLM een grote rol. Het Nederlandse luchtvaarbedrijf begon in 1920 met een lijndienst op Londen. Sindsdien zijn de KLM en Schiphol met elkaar verweven.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog keerden de militaire toestellen terug op Schiphol, al waren het dit keer geen Nederlandse toestellen, maar Duitse Messerschmitts, Junkers en Focke Wulfs. De bezetter gebruikte Schiphol intensief als vliegbasis, die gold als één van de belangrijkste in West-Europa.

Die bedenkelijke status werd beëindigd in december 1943, toen tweehonderd Amerikaanse bommenwerpers Schiphol zwaar troffen.

Later bliezen de Duitsers de overgebleven faciliteiten zelf op, waardoor het vliegveld na de bevrijding in 1945 vrijwel onbruikbaar was. Het kostte enkele maanden herstelwerkzaamheden om Schiphol weer in bedrijf te krijgen zodat er een vliegtuig kon landen.

Hoewel KLM al in 1920 haar eerste vlucht naar Schiphol maakte, zou het in Europa nog tot na de Tweede Wereldoorlog duren voordat de burgerluchtvaart echt op gang kwam.

“Tegen die tijd waren er betrouwbare vliegtuigen beschikbaar die onder veel omstandigheden konden vliegen en ook de oceaan over konden steken”, vertelt luchtvaarteconoom Hans Heerkens van de Universiteit Twente.

In eerste instantie waren het vooral veel emigranten die gebruik maakten van de mogelijkheid om per vliegtuig te reizen. “Daarnaast zag je veel zakenlieden aan boord. In de jaren zestig en zeventig trok de luchtvaart langzaam een breder publiek en de derde golf in de luchtvaart werd veroorzaakt door de opkomst van de lagekostenmaatschappijen, vanaf de jaren negentig. Veel mensen die voorheen niet of nauwelijks gevlogen hadden, kozen daardoor ook voor het vliegtuig.”
“Ons kleine landje ging al heel snel een aantal routes vliegen”

Heerkens ziet de heropening na de Tweede Wereldoorlog als belangrijke mijlpaal in de geschiedenis van Schiphol. “Er kwam toen ook een Trans-Atlantische route en daar was KLM heel snel bij. Dit zorgde ervoor dat ons kleine landje al heel snel een aantal routes ging vliegen. Daarin waren we destijds koploper.”

KLM vloog in de jaren na de oorlog niet alleen naar de Verenigde Staten, maar herstelde ook de lijndienst naar Indië. Dat deed de vliegmaatschappij met toestellen als de Douglas DC-3 Dakota en de Lockheed Constellation.

In de jaren negentig werd vervolgens het open skies-verdrag gesloten met Amerika. “Dat heeft veel gedaan voor de hubfunctie van KLM en daarmee ook voor Schiphol.” De nationale luchtvaartmaatschappij heeft veel betekend voor de ontwikkeling van de luchthaven, “maar je moet KLM en Schiphol niet zien als een geheel, zoals de politiek doet”, vindt Heerkens.

Volgens Heerkens is het moeilijk vast te stellen wat Schiphol heeft betekend voor de Nederlandse economie. “Je weet immers niet hoe het gegaan zou zijn als we Schiphol niet hadden gehad. Het is wel zonder meer duidelijk dat Schiphol als thuisbasis voor een netwerkmaatschappij de bv Nederland veel beter bereikbaar heeft gemaakt.”

Sinds 1978 heeft Schiphol een eigen station. “Dat was destijds nog niet zo’n punt, maar is nu wel een factor van belang”, zegt Heerkens. “Hogesnelheidslijnen worden steeds belangrijker en maken Schiphol beter bereikbaar, niet alleen voor passagiers uit Nederland, maar ook vanuit Duitsland en België.”

Wat de luchtvaartdeskundige betreft zijn er op dat vlak nog wel verbeteringen mogelijk. “Het zou mooi zijn als Schiphol wordt aangesloten op het metronet, zodat de luchthaven nog beter bereikbaar is vanuit Amsterdam. Dat is een van de dilemma’s van de overheid: investeer je in Schiphol zelf, of in het verzorgingsgebied?”

Het Schiphol van nu zet record na record in de boeken als het gaat om passagiersaantallen. Afgelopen augustus was de drukste maand ooit voor de luchthaven met een totaal van 6,4 miljoen reizigers. In heel 2016 worden er zo’n 63 miljoen passagiers verwacht, opnieuw een record.

Op termijn kan Schiphol verder groeien naar zo’n 80 miljoen passagiers, dankzij de bouw van een nieuwe terminal en pier. De komende jaren wordt er naar verwachting 400 tot 600 miljoen euro per jaar geïnvesteerd in de luchthaven.

Toch loopt Schiphol uiteindelijk tegen de grenzen van die groei aan, verwacht Heerkens. “Het duurt nog wel even, op zijn minst een decennium, maar dan krijgt Schiphol te maken met bepaalde limieten in vooral technisch opzicht, zoals milieugrenzen. Bovendien liggen de startbanen in een soort vierkant.” De zes start- en landingsbanen handiger neerleggen zou echter een vrijwel onmogelijke klus zijn, denkt Heerkens.

De geplande groei van Lelystad Airport, dat de tweede luchthaven van Nederland moet worden, biedt ook weinig soelaas voor het verwerken van de toenemende reizigersstromen. “Lelystad moet uitgroeien naar 45.000 vliegbewegingen per jaar, Schiphol komt straks uit op zo’n vijfhonderdduizend. Dat betekent dat Lelystad ongeveer 10 procent voor zijn rekening kan nemen. Regionale luchthavens worden wel belangrijker, maar voor overstappassagiers bijvoorbeeld zijn ze niet geschikt.”

Lelystad Airport is net als Rotterdam The Hague Airport in handen van Schiphol Group. Ook heeft Schiphol een meerderheidsbelang in Eindhoven Airport. In 2018 zal er in Lelystad een nieuwe terminal worden opgeleverd en is het vliegveld klaar om nieuwe taken als vakantieluchthaven op zich te nemen.

Samen met Heathrow in Londen, Charles de Gaulle in Parijs behoort Schiphol echter tot de stabiele top drie van luchthavens in Europa, een belangrijke rol namens Nederland die het niet snel kwijt zal raken. De honderd jaar oude luchthaven in de Haarlemmermeer is een blijvertje.

Volg Bitsing

Categories InspirationPosted on

Je kunt alles van Bitsing elke dag volgen. Op Twitter, LinkedIn, via de websites Bitsing.nl (Nederland en België) en Bitsing.com (internationaal), op YouTube.

Via Google zie je in de rangorde van de allerlaatste gebeurtenissen rondom de methode en alle organisaties die met Bitsing hun doelen bereiken.

Bitsing op Twitter

Bitsing op Linkedin (connect met de grondlegger Frans de Groot)

Tips en Tricks in je emailbox…
en gratis deelname aan de inspiratie sessie van de grondlegger!

Je kunt je hier ook inschrijven op de gratis online nieuwsletter ‘Bitsness’. Bedoeld om je te helpen bij en te inspireren met de implementatie van de Bitsing-methode. En elke maand wordt er onder de abonnees een gratis sessie met de grondlegger van de Bitsing methode verloot.

Een keer per maand krijg je als eerste de recente praktijkvoorbeelden te zien, krijg je leerzame lessen van gebruikers van de bitsing-methode. En vergeet niet de tips en tricks van Frans de Groot. Ook die krijg je in je email.

Nu beschikbaar: Internationaal Bitsing Boek

Categories Start NowPosted on

The Seven Laws of Guaranteed Growth
BITSING: The world’s first business management model that guarantees success

Dit is de titel van het nieuwe boek van Frans de Groot, grondlegger van de befaamde Bitsing methode, dat binnen enkele weken verkrijgbaar is in meer dan 60 landen.

Het BITSING groeimodel is een wetenschappelijk bewezen methodologie en is in staat om resultaten van de acties van organisaties te voorspellen onder meer omdat het gebruik maakt van feiten.

De methode is razend populair in Nederland en is nu verkrijgbaar in het Engels. Een vrij van onzin, actiegericht, visueel business boek dat werkt!

Het boek levert waardevolle inzichten voor CEO’s, directeuren, managers en uitvoerders en studenten. Van multinational tot en met ondernemers en startups. BITSING werkt voor iedereen.

Elke organisatie is op zoek naar die ene methodiek die hen helpt om hun doelen te bereiken. Die ene methode die zegt welke keuzes de juiste zijn, waarop te focussen, wat er gedaan moet worden en vooral wat dus niet en daarmee definitief afrekent met de twijfel of de doelen van een organisatie gehaald gaan worden. Want, met BITSING worden ze gehaald. Gegarandeerd.
Het is wetenschappelijk beproefd en in de praktijk van duizenden organisaties bewezen.
Met BITSING is iedereen in staat om vooraf de resultaten van zijn keuzes en acties te voorspellen, om zodoende met 100% zekerheid doelen te bereiken.
Dit nieuwe boek geeft inzicht in de zeven wetten die het bereiken van doelen waarborgt. BITSING wordt door de grootste multinational tot in de kleinste startup toegepast, en heeft daarmee bewezen dat het voor iedereen werkt.

De 7 wetten in dit boek begeleiden de lezer door het proces van het verbeteren van de business strategie. Met hoofdstukken zoals ‘waarop leg je de focus’ en ‘hoe ben je onverslaanbaar’ en ‘zo weet je zeker dat je je doelen altijd bereikt’ en vijf andere revolutionaire hoofdstukken zorgt het boek ervoor dat ook de lezer de garantie heeft dat hij altijd succesvol zal zijn.
De auteur legt uit hoe deze methode werkt en hoe het te implementeren in de eigen organisatie.

Door de vele voorbeelden, illustraties en inzichten biedt dit diverse ingangshoeken om de BITSING methode toe te passen in de eigen praktijk.

Als gevolg van een nauwe samenwerking met verschillende universiteiten, is de methode wetenschappelijk gevalideerd. Dat bovenop de bewezen prestaties die het heeft geleverd binnen tal van organisaties en bedrijven. Shell International, Hewlett Packard, Jamie Oliver zijn enkelen die hebben geprofiteerd van deze methode, en bereiken er keer op keer hun doelen mee. Sommigen zelfs met een groei die een magisch niveau van 300% hebben bereikt.

Dit boek biedt advies, tools en geeft richting aan wat er nodig is om de doelen van de lezer te bereiken. Het verhoogt de efficiëntie van een organisatie zonder banenverlies, leidt zelfs tot meer werkgelegenheid, met BITSING is het werven van toptalent kinderlijk eenvoudig. Evenals het verbeteren van de prestaties van medewerkers, het veranderen van gedrag van stake holders en het optimaliseren van de eigen work-life balance.

Wat je met Bitsing kunt bereiken

Categories Start NowPosted on

Aan de slag gaan met Bitsing is een geweldige ervaring. Ik kan niet vaak genoeg zeggen dat je er probleemloos je doelen mee bereikt. Welke dat ook zijn. De meest voorkomende zijn hier opgesomd:

  • Omzet- en rendementsgroei.
  • Een versnelling in de groei (eerder en gemakkelijker de doelen bereiken).
  • Groeidoelen bereiken zonder de organisatie zwaarder te belasten.
  • Verminderen van werkdruk.
  • Maximaliseren tegen minimale kosten.
  • Efficiënter opereren zonder banenverlies.
  • Vergroten van de motivatie en prestaties van medewerkers.
  • Het werven (en behouden) van toptalent.
  • Het veranderen van gedrag bij stakeholders.
  • Het creëren van de ideale work-life balance.
  • Mensen gelukkiger maken.

En dat alles gegarandeerd, en daarbij doet Bitsing dit alles ‘zonder schade’.

Onder ‘zonder schade’ wordt verstaan: zonder verspilling, zonder banenverlies, zonder financiële risico’s en rampen, zonder demotivatie van werknemers, zonder het milieu aan te tasten, en zo zijn er heel wat meer schades te benoemen die Bitsing helpt voorkomen.

Bitsing is de meest duurzame methodologie, die organisaties toch doet groeien, zijn inkomen doet verdienen en die van zijn mensen, en dat met een resultaat dat goed is voor organisatie, mens, milieu en maatschappij. Er zijn talrijke voorbeelden uit de praktijk beschikbaar die je inspireren.

Van kop tot ver achter de staart

De Bitsing-methode geeft alle antwoorden die voor het behalen van je doelen nodig zijn. Alle antwoorden! Daar waar de meeste ‘modellen’ je helpen invulling te geven aan een enkel specifiek vakgebied, bijvoorbeeld marketing, sales, de interne organisatie, is Bitsing allesomvattend: financieel, strategisch, tactisch, operationeel. Deze allesomvattendheid vind je terug in het stappenplan dat je Bitsing doet implementeren. Zo zijn alle afdelingen, medewerkers en stakeholders van een van de grootste multinationals (Shell International) op één Bitsing A3 gevat. In een oogopslag was te zien waar iedereen stond en wat iedereen te doen stond. Eén methode is genoeg om gegarandeerd succesvol te zijn. Hoe fijn is dat? Zoals, Shell International het heeft gezegd:

 

Bitsing remains impressive in its simplicity and accuracy”.

SHELL INTERNATIONAL

Sven Kramer, Executive Director & Chief Strategy and Performance Management

 

Hewlett Packard Bitst in 72 landen

Categories Accomplish GoalsPosted on

Hewlett Packard Enterprise
Martijn Boermans

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”

Bitsing draait voor een belangrijk deel op informatie, data. Door de modellen te voeden met data krijg je de antwoorden op wat je te doen staat om je doel te bereiken. Maar wat is data eigenlijk?
We kennen allemaal het modewoord ‘Big data’. Dat suggereert dat je als organisatie moet beschikken over heel veel data. Maar wat als die hoeveelheid data echt ‘big’ wordt? Uit veel verschillende bronnen en zoveel dat je niet meer weet wat je ermee moet doen en waarvoor je het moet gaan inzetten?

Grootte hoeveelheid gegevens
We gaan op bezoek bij een van ’s-wereldse grootste IT-bedrijven, Hewlett Packard Enterprise (HPE), dat beschikt over de meeste gegevens van grootzakelijke klanten ter wereld. Hoe gaat zij daarmee om? Hoe weet zij in die gigantische brei van informatie daar toch het juiste uit te selecteren en zo in te zetten dat HPE ermee groeit? Ik zit aan tafel bij Martijn Boermans, Sales Program Manager EMEA (Europe, Middle East & Africa). Martijn initieert data gedreven sales programma’s en is verantwoordelijk deze internationaal uit te rollen.

Martijn is een groot Bising-fan en vanuit die optiek begin ik ons gesprek met de vraag:
‘HPE is niet alleen het grootste IT bedrijf ter wereld, maar ook het bedrijf dat beschikt over immense hoeveelheden data dat ligt verscholen in allerlei uithoeken van de organisatie. Hoe ga je die data dan structureren en effectief en efficiënt voor je organisatie inzetten?’
Martijn: ‘Het is geen eenvoudige opgave om te ontdekken wat nuttig is, waar je wat voor nodig hebt, hoe je keuzes maakt, prioriteiten stelt en weet welke focus je dient aan te brengen? Het zijn vragen die iedereen herkent. Ook de vraag hoe je je omzet potentie moet berekenen en hoe kom je erachter welke middelen je kunt inzetten om daar het maximale uit te halen?. Daar heeft de Bitsing methode met zijn modellen mij fantastisch bij geholpen. Ik zal hier proberen uit te leggen hoe ik dat met mijn internationale team heb opgepakt’.

Een volledig geïntegreerd Bitsing model
Martijn vervolgt: ‘Ik ben met Bitsing aan de slag gegaan. Nadat ik jouw boek van een zakenrelatie had ontvangen. Ik werd getrickerd om een verdiepende masteropleiding op de Nyenrode Universiteit te volgen. Ik kreeg de achtergronden van de Bitsing-methode aangereikt en kon hands-on al mijn echte gegevens gebruiken. Het waren zeer inspirerende dagen’.

Een bijzondere start met bijzondere inzichten
‘Ik zag eigenlijk al vanaf het begin dat het model, als ook de methodiek van informatiemanagement, zoveel datapunten opleverde, dat ik die wetenschappelijke Bitsing methode goed kon gebruiken. Uit al onze big data heb ik de voor Bitsing relevante data omgezet in één geïntegreerd overzicht. Voor regio’s, landen, markten, klanten, product lifecycle en gerelateerde sales activiteiten, noem maar op.
Daar kwamen drie wezenlijke inzichten uit voort:

  1. Focus en duidelijke prioriteitstellingen. We konden opeens zien welke programma’s we het komende jaar nodig hadden en welke prioriteit en planning daarbij hoorde. Die focus heeft heel erg veel duidelijkheid aangebracht. We weten nu uit de big data analyses en informatiestromen die we hier bij HPE hebben, in combinatie met ons eigen Bitsing overzicht dat we hebben ontwikkeld, de juiste product-markt combinaties te selecteren en te zorgen voor een visualisatie van onze strategische focus-, tactische product- en operationele marketingprogramma’s en, eigenlijk het belangrijkste, een continue omzetstroom uit die programma’s. Het tweede inzicht dat we kregen ging over:
  2. Resultaten, Conversie ratio’s en regionale verhoudingen. Wat ik prachtig vond is het inzicht dat we kregen in de ontwikkeling van de conversieratio’s op de Bitser-treden tijdens het uitrollen van de verschillende onderdelen van ons sales programma, de marketing, sales enablement, sales cycle management en after sales-programma’s. We hadden een prachtige weergave van de scores per regio en land. Van prospect naar lead en van lead naar opportunity, de scores op de B, I en de T. En de scores van de verschillende ‘sales stages’ in de pipeline en uiteindelijk het inzicht in de resulaten van pipeline naar gewonnen opportunities, de scores op de S, de E en de R.’ De conversie ratio’s bleken inderdaad te kloppen, en daarmee ook de door mij gemaakte resultatenvoorspellingen.
  3. Het derde wat het model gebracht heeft is natuurlijk een goed beeld van wat ons te doen staat op elk van de zes Bitser-treden. Het heeft hierdoor ook de ‘alignment’ met marketing processen binnen HPE aanzienlijk verbeterd.

Zo heb ik ervoor kunnen zorgen dat de resultaten die we willen halen een continue proces van programma ontwikkeling is geworden. De programma’s zorgen voor continuïteit én maximalisatie van de resultaten’.

Meten!
‘Je hebt er echt je eigen afgeleide model van gemaakt’, zeg ik vol bewondering tegen Martijn. ‘Ja, het is nog steeds wel jouw specifieke methode maar in principe heb ik er systemen voor gemaakt die binnen HPE werkbaar zijn. Want, zo staan de kpi’s bij mij in een dashboard met de recaps hoe de actuele resultaten zijn. Je kunt meteen zien waar je achter loopt, waar je voorloopt, of de focus van je organisatie nog wel de juiste is. Je ziet eigenlijk meteen een zichtbaar resultaat van je inspanningen en hoe je ervoor staat, en wat je te doen staat.

Het dashboard, dat we hebben gemaakt, dat staat letterlijk op rood, geel of groen. Dat gaat automatisch door een “live” koppeling met ons sales informatie systeem, op basis van de sales activiteiten op de programma’s en de stand van zaken. En dat creëert een dashboard dat ook voor het management interessant is om naar te kijken. Op basis van de informatiestromen zie je bijvoorbeeld, dat een land of een regio op bepaalde programma’s ‘underperformed’, dan gaan we daar naar toe om te helpen. Dat is Bitsing hè’, zegt Martijn lachend.

‘Waar je ook in je besturing rekening mee gaat houden, en dan vooral voor wat betreft het management van je programma’s, is het inzicht of er niet meer data in moet. Je ziet dus ook waar gaten zitten.

Neem de Bitser-treden. Op elke trede moeten er voldoende mensen staan om ze door te kunnen trekken naar de volgende treden, om zodoende je doel te bereiken. In mijn Bitsing dashboard zie je wat voor rode vlaggen er ontstaan. Bijvoorbeeld of je gewoon te weinig acties aan de onderkant van de BITSER trap hebt ingezet, er dus als gevolg te weinig doelgroeppersonen in mijn BITSER pipeline zitten. Als je dus de targets die je hebt gesteld, als je die gegarandeerd wilt halen, dan moet je daar – zoals jij ook al hebt aangegeven in die master study Frans – gewoon aan de onderkant van de Bitser-trap meer mensen gaan toevoegen’. Die gap-analysis, laat je het gat zien dat in de loop van de tijd is ontstaan, en die is met je methode perfect meetbaar en zichtbaar. Je weet hoeveel je op een BITSER trede moet toevoegen en daar ga je dan je BITSER-programma’s voor initiëren, gebaseerd op de ‘sterkste potloden’. Je weet wat er moet gebeuren. Anders haal je het niet. Je bent bijna automatisch bezig om die gaten te vullen.

‘Wat vind je het meest bijzondere dat jij hebt ervaren, met het toepassen van de Bitsing methode en dat je hier met ons wilt delen?’
Martijn: ‘De inspiratie die je opdoet – vooral in de master opleiding – en er dan mee aan de slag te gaan. Ik heb een MBA gedaan, en wat je daar zag was dat de mensen de theorie die ze tijdens de studie kregen op een andere manier gingen bekijken, en daardoor inspiratie opdeden om iets nieuws te bouwen op basis van een methode, dat heb ik met de Bitsing-methode ook zo ervaren. Je moet niet alles klakkeloos overnemen – als iedereen dat doet, dan doe je uiteindelijk allemaal hetzelfde. Ik ben aan de slag gegaan met jouw Bitsing methode en heb daar mijn eigen toepassingen voor bedacht en dat vond ik echt geweldig. En als je dan na die noeste arbeid ziet dat het ook werkt, ja dan heb je de kroon op je werk.’

‘In concrete zin, wat is het waard geweest voor je? ‘
Martijn: ‘Natuurlijk zijn er meer factoren dan alleen de Bitsing methode geweest die van invloed zijn op het behalen van ons doel. Maar het jaar dat volgde nadat ik het Bitsing programma had geïmplementeerd is de ‘incremental omzet’ 168% gegroeid!
En dan heb ik het hier niet over duizend euro’s, maar over miljoenen. Ik geloof dat iedereen hier heel blij mee is en ik heb hier ook veel internationale aandacht voor gekregen. Dat helpt natuurlijk weer in de implementatie van nieuwe programma’s. Het heeft een langduring effect.’

‘Wat zou jij de lezer willen meegeven?’
In relatie tot de Bitsing methodiek zou ik willen zeggen: neem het tot je. De informatie, de methodiek, probeer datapunten binnen je organisatie te vinden om het te ondersteunen. Ga de gegens analyseren en gooi er je eigen sausje overheen. Dat kan. Je maakt het zelf toepasbaar. Heb er lol mee. Gebruik het ook als ‘de bevestiging van je gedachte, van je idee van je concept.’
‘Ik heb het opgepakt, omdat ik iets wilde veranderen. Mijn doel was om ons programma met de methode te verbeteren, en dat is ruimschoots gelukt. Bij alles wat ik doe probeer ik de dingen nog ‘slimmer’ en efficienter te maken.
Er is bij ons ruimte voor dit soort nieuwe ideeën, maar je moet je wel blijven bewijzen. Zo, gebruiken we nog relatief veel MS Excel als analyse tool. Ik ben nu aan het kijken naar nieuwere BI software om de inzichten nog verder te verbeteren. Data enginering en Data modelling (Big Data tooling) is op dit moment enorm in ontwikkeling en ik denk dat we daar de volgende stap in kunnen maken, want:

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”.

Methods, Model building and Management

Categories Accomplish GoalsPosted on

De Bitsing-methode is beschreven in het boek ‘Methods, Model building and Management’ dat special is gepubliceerd ter gelegenheid van het afscheid van een van Nederlands meest gerespecteerde professoren Jac Vennix.

Zie hoofdstuk 2: European Master in ‘Bitsing’ Dynamics

http://www.systemdynamics.org/news/vennixliberamicorum.pdf

DearBytes naar KPN

Categories Accomplish GoalsPosted on

DearBytes kondigt vandaag aan dat 100% van haar aandelen worden overgenomen door Koninklijke KPN N.V.. Deze overname past binnen het streven van DearBytes om de nummer één Managed Security Service Provider van Nederland te worden. DearBytes wordt een belangrijk onderdeel van KPN Security Services, de leidende security services provider van Nederland.

DearBytes bestaat sinds 2001 en is met name de afgelopen jaren snel gegroeid. Het bedrijf telt 85 medewerkers en werkt aan uiteenlopende security projecten met klanten variërend in omvang van 50 tot 50.000 werknemers. DearBytes is door investeringen in de laatste jaren gepositioneerd om de marktleider van Nederland te worden.

Elke dag streeft DearBytes ernaar om organisaties aan de hand te nemen en ze digitaal steeds weerbaarder te maken, met een pragmatische aanpak gericht op continue verbetering. Het portfolio van DearBytes omvat: products & support, professional services inclusief een security operations center van waaruit 24/7 preventie-, detectie- en responsediensten geleverd worden aan klanten.

Om de voorsprong te behouden gaat DearBytes het tempo van ontwikkeling verhogen. Daarom wordt gekozen voor een andere eigendomsstructuur, waarmee het bedrijf zijn ambities sneller kan verwezenlijken. DearBytes en KPN delen een Nederlandse identiteit en focus en staan allebei voor behoud van internetvrijheid. Verder zullen er synergievoordelen worden gerealiseerd voor de gezamenlijke klanten van DearBytes en KPN. En dat biedt veel kansen biedt in de snel groeiende markt van cybersecurity.

Erik Remmelzwaal, CEO van DearBytes: “De Nederlandse markt vraagt in toenemende mate om oplossingen tegen digitale dreigingen zoals ransomware en phishing. Malware is zelfs digitale dreiging nummer één voor de Europese zakelijke markt en vormt voor bedrijven een significant risico voor continuïteit en reputatieschade. Wij helpen onze klanten al ruim 15 jaar bij dit soort uitdagingen en hebben op basis daarvan unieke en kwalitatief hoogstaande dienstverlening ontwikkeld. Nu is het moment om onze pragmatische aanpak, gericht op continue verbetering, verder in de Nederlandse markt uit te rollen. Onder de paraplu van KPN zijn wij optimaal gepositioneerd om nog beter in te spelen op wensen van onze klanten en zo onze missie voor een vrij en veilig Internet waar te maken.”

Erik Ploegmakers, Directeur KPN Security Services: “Met de overname van DearBytes versterken we onze leidende positie als de security service provider van Nederland. We zijn blij met de aanwinst van gedreven nieuwe collega’s die – naast hun ervaring en klantenbasis – veel nieuwe ideeën en expertise met zich meebrengen. Beide bedrijven richten zich nadrukkelijk op de Nederlandse markt en hebben de gedeelde missie om ons land vrijer en veiliger te maken.”

De ondernemingsraden van zowel KPN als DearBytes hebben een positief advies afgegeven voor de transactie.

Bekijk hier de gong-ceremonie op de beurs, ter ere van de overname van DearBytes door KPN.

Winnaar verkiezing “Commercieel directeur 2016” Kristien Jansen over Bitsing

Categories Accomplish GoalsPosted on
Selecta
Kristien Jansen

‘Dream it. Believe it. Achieve it’.

Als ik bij Selecta binnen loop is het eerste wat me tegemoet komt de onvervalst heerlijke geur van verse koffie. Selecta is namelijk de ‘leading vending and coffee services company’ in Europa. Dagelijks zorgen 4.300 gedreven medewerkers van deze marktleider (omzet meer dan 740.000.000 euro) dat 6 miljoen genieters – verdeeld over 18 landen en 140.000 verkooppunten – op de werkplek en onderweg – worden voorzien van hun zelf geselecteerde koffie en andere lekkernijen, zoals fris, snacks en snoep voor onderweg. Het prachtige bedrijf is in 1957 opgericht in Zwiterland waar ook het hoofdkwartier is gevestigd.
Ik ben op bezoek bij Kristien Jansen, Commercieel directeur. Maar voor we in gesprek gaan, pak nu eerst zelf een heerlijk bakje koffie, ga er maar even relaxed bij zitten, en geniet mee met wat Kristien ons vertelt over het stellen van doelen, het creëren van positieve beleving rondom je merk, de samenwerking met topmerken als Starbucks en het bereiken van succes. Kristien is winnaar van de verkiezing Commercieel directeur van het jaar 2015!

‘Het meedoen aan zo’n verkiezing is enorm leuk. Dat je dan ook nog wint is een natuurlijk een mooie opsteker. Tegelijkertijd is het de volgende dag gewoon weer business as usual – met of zonder prestigieuze award!’Dat is Kristien. Nuchter, down to earth. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. ‘Er waren twee hele leuke andere vrouwen, die ook in de finale stonden. Dat vond ik wel heel bijzonder, want het is een groot mannen bolwerk. Dus wanneer er dan voor het eerst in de historie drie vrouwen op het podium staan, is dat fantastisch. Zij stonden daar, niet omdat ze vrouw waren, maar vanwege hun prestaties. Dan is het extra leuk om de prijs te winnen. Die stonden daar niet omdat ze vrouw zijn. Ze stonden daar echt Maar hebben die twee andere vrouwen het dan minder gedaan? Natuurlijk niet’.

En toch heb jij die award volgens de jury verdiend! Wil je hetgeen jij hebt gedaan hier met de lezer delen?
Om je ambities te realiseren is het noodzakelijk dat je een duidelijk doel voor ogen hebt. En dat doel is voor mij altijd gekoppeld aan groei in omzet. Want: zonder omzet geen winst. Mijn stelling is: focus op de omzet dan komt de winst vanzelf wel of anders gezegd: zonder omzet, geen winst. Dat sprak mij zo aan in de Bitsing methode. Dat je omzet als doel neemt en vervolgens alle pijlen van je organisatie richt op het bereiken van die omzet. Wanneer je wil groeien, moet je investeren. Toen ik bij Selecta kwam hadden we weinig financiële middelen om te investeren. Als dat een gegeven is, moet je daar creatief mee omgaan. En dan blijken er best een aantal activiteiten die je in kunt zetten om de groei te realiseren.

Selecta is een landenorganisatie. In Nederland hebben we als ambitie om nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Toen ik dat aan mijn collega’s vroeg hoe dat er dan uit zag, kreeg ik geen eenduidig antwoord. We hebben vervolgens met elkaar bepaald hoe we willen dat klanten Selecta ervaren. Daarna heb jij ons met je Bitsing methode geholpen met het vinden van ons ‘gouden ei’ om aan iedereen duidelijk te maken hoe wij bij Selecta het verschil maken?’ Om in Bitsing termen te spreken: wat maakt ons dan niet kopieerbaar? De uitkomst was zo simpel, maar o zo waar. Het lag altijd al verscholen in onze organisatie, maar we benoemden het nooit zo expliciet. .

Ik vul het verhaal van Kristien aan: ’dat was je onafhankelijkheid, toch? Onafhankelijk zijn maakt Selecta niet kopeerbaar? Kristien: ‘ja!.
Selecta heeft drie usp’s. De eerste is dat we marktleider zijn in Europa, dat is gewoon een feit, dat betekent dat we een organisatie hebben waar ruimte is voor innovatie, waar we gesteund worden door veel expertise, en door best practises. Daardoor zijn we in staat om ons als marktleider in een land te gedragen en te opereren waar we het bijvoorbeeld nog niet zijn.

Onze tweede usp is dat we de beste service hebben. Dat zegt natuurlijk iedereen, maar bij Selecta wordt dat gestaafd doordat Starbucks exclusief voor ons heeft gekozen als exclusieve partner. En als Starbucks voor jou kiest’…er valt een stilte en Kristien vervolgt…’Iedereen weet hoe trots Starbucks is op haar mooie merk, dat geef je niet aan iedereen. Dan komt daar onze derde usp om de hoek kijken en dat is het Gouden ei. Wij kunnen namelijk de oplossingen bieden die bij onze klanten passen – altijd, omdat we onafhankelijk zijn. Je bent bij Selectie niet gebonden aan een merk, of dat nu gaat om een bepaald soort koffie of automaat.
Bitsing heeft ons heel erg geholpen om niet alleen het gouden ei te benoemen, maar ook de andere usp’s. Door aan de slag te gaan met de scoremap-analyse kom je er achter waarin jij je echt onderscheid van de concurrent.

Hoe ben jij daarmee omgegaan, wat heb je ermee gedaan?
‘Onze onafhankelijkheid hebben we vertaald in het thema ‘onbeperkt genieten’. Met Selecta is het onbeperkt genieten, en met dát gouden ei communiceren wij naar onze omgeving. Onze medewerkers, klanten, prospects en andere stake holders. Het gouden ei ondersteunt de sales organisatie om snel te vertellen wat jou anders maakt dan de ander. Kijk, ik geloof namelijk dat wanneer je iets verkoopt dat écht bijdraagt aan de doelstellingen van de klant en wat past bij de uitdagingen binnen die organisatie, je het verschil maakt. .
Al onze klanten zijn anders. Al onze klanten hebben verschillende doelstellingen. Bij ons gaat het heel erg over hoe kan ik zorgen dat onze oplossing aansluit bij jouw vraag?’
En door jouw onafhankelijkheid kan je dat altijd waarmaken en ben je gewoon niet kopieerbaar ten opzichte van anderen spelers in de markt?’
Kristien: ‘Ja! Dat is een belangrijke, het Gouden Ei. Dat heeft Bitsing ons duidelijk gemaakt. En nog iets anders belangrijks. Het heeft ons aan het denken gezet over de middelen die we inzetten gedurende het marketing en salesproces.
Dat begint bij de B. Van waaruit we heel gestructureerd aan de slag zijn gegaan met de bewerking van onze prospects, de facilitair manager
Om bij hen bekend te worden moet je opvallen en dat hebben we gedaan door een lege koekjestrommel met onze naam erop naar de facilitairmanager te sturen. Die koektrommel-actie hebben we twee jaar geleden bedacht en die gebruiken we nog steeds.

Je hebt toen eerst een test gedaan op een heel klein aantal en pas na gebleken succes op de complete markt losgelaten.
Kristien: ‘Dat klopt. En nu gaan er nog steeds iedere maand eenvoudigweg het aantal koekjestrommels de deur uit naar rato van het aantal I’s dat nodig is en bezoeken, de T’s, dat moet worden gedaan in die periode. Waardoor het voor de marketing en salesorganisatie veel makkelijker is om opvolging te geven aan de volgende trede, en we een aanzienlijke verbetering hebben van de conversie van de B, naar de I en naar T.’

De I en de T, hoe heb je die gedaan?
‘De koekjestrommel is leeg. Maar als je hem open doet dan kom je bij de eerste stap naar de I, namelijk in de koektrommel vindt de ontvanger een flyer met een verwijzing naar een teaserwebsite (www.datisanderekoek.nl) waar hij zelf koekjes kan bestellen. Jij bepaalt, jij bent onafhankelijk (onze gouden ei) in je eigen keuzes, je bestelt je eigen koekjes en dan komen wij ze brengen. En daar hebben we de eerste actie naar de T’. Als de koekjes gebracht zijn dan maken we ter plekke een vervolgafspraak met een op maat gesneden ‘risicoloos traffic-aanbod’, voor de echte harde T. Toen we de test deden was dat het delen van de resultaten van een onafhankelijk koffie-onderzoek onder 1000 werknemers in Nederland..

Het risicoloze aanbod dat we vandaag de dag kiezen hangt van het thema van het moment af, wat er actueel speelt. De ene keer is het dus ‘het nationale koffie-onderzoek’ en nu gaan we bijvoorbeeld weer iets doen met de thema’s ‘Fairtrade’ en ‘duurzaamheid’. Een algemeen onderwerp dat wel elke keer een relatie heeft met de beleving van koffie. We sturen bijvoorbeeld de koekjestrommel selectief nu ook naar alle bedrijven die een plek hebben in ‘Great place to work’.
We sturen de lege koekjestrommel met de flyer ‘bestel uw eigen vulling’ en de vervolgstap is ‘graag helpen wij u van de plek nummer vijf naar plek nummer een, met goede koffie’ zegt Kristien breed lachend.

‘Het interessante is dat we het allemaal zelf bedacht hebben. Vaak worden er allemaal externe bureaus ingeschakeld, maar wij hadden daar de budgetten niet voor. Kijk, wij hadden een uitdaging op groei, maar ook op resultaat en dat maakt dat je creatief moet zijn met de middelen die je hebt. In zo een situatie ben je volgens mij ook zelfs meer dan bereid om goed na te denken. Je kunt je geld maar een keer uitgeven, dus waar besteed ik het dan het dan aan uit?

Er is heel veel inspanning gepleegd om het allemaal voor elkaar te krijgen, maar wat heeft het uiteindelijk gedaan? Heb je effect gezien en welke?
‘Het resultaat is dat we na een jaar Bitsing, na drie jaar krimp, een trendbreuk hebben gerealiseerd en weer zijn gaan groeien in omzet.
Door met mijn team van medewerkers niet louter de investeren op bijvoorbeeld ongeslepen potloden, markten, doelgroepen, producten, initiatieven, maar de beschikbare tijd goed op een gezonde manier verdelen, zoals de potloden analyse het voorschreef.
Daarnaast leggen we al onze marketing, sales en after sals activiteiten langs de BITSER-treden om te kijken of elke doelgroep op de trede de aandacht krijgt die het verdient. Dat maakt het heel overzichtelijk voor zowel de marketing als de sales afdeling en voor ons account management. Want, sales wil natuurlijk het liefste dat marketing alles doet, en marketing kijkt naar sales. Dus door een keer per jaar goed te kijken naar waar besteden we onze tijd en het beschikbare budget aan op basis van de potloden analyse en de BITSER treden, ja helpt dat bij het maken van de juiste keuzes.

En Bitsing voor de toekomst?
Daar is Kristien stellig in. ‘Dat blijven we dus gewoon doen. Het gaat automatisch, is onderdeel van onze dagelijkse processen. Daardoor staat vast wat we gaan doen. Als er vanuit ons Europese marktleiderschap bijvoorbeeld een innovatie op ons pad komt, of we willen iets nieuws uitproberen, dan betekent dat we dat op een andere manier moeten oplossen dan zomaar mensen in te zetten en budget te pakken uit hetgeen al vast staat. Daar kom je niet aan. We kijken eerst geleidelijk of een innovatie wat kan worden, de potentie heeft om een potloodpuntje te krijgen. Door onder meer partnerships beperken we de risico’s en houden we juiste focus. Op het moment dat je daardoor gedwongen bent niet zomaar extra kosten te maken wordt je gewoon creatiever in je aanpak.

En toen werd je dus gekozen tot Commercieel directeur van het Jaar.
Kristien, nog steeds op bescheiden toon: ‘Ja. ik ben er tros op dat we een trendbreuk hebben gerealiseerd in de twee en een half jaar dat ik hier zit.
Mijn motto is: ’dream it, believe it, achieve it’. Dat gaat dus over onze droom, de nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Het is belangrijk om die droom concreet te maken. . Iedere afdeling geeft op zijn eigen wijze invulling aan deze deze droom. Waarbij onze kernwaarden en het gouden ei een belangrijke rol spelen.
Geloof vervolgens in je droom! Bij Selecta vond met dit best lastig, want hoe maak je het verschil in een markt die door klanten snel wordt getypeerd als een ‘commodity’. Daar vonden we al snel bewijs voor.. Ik heb een onderzoek laten uitvoeren onder duizend werknemers en wat blijk meer dan 59% van de medewerkers knapt gewoon op van een goeie kop koffie. Je kunt dus bijdragen en het verschil maken. Daarnaast: Als Starbuck in ons geloofd waarom zouden we het dan niet zelf doen? Als een ander van je houdt dan ben je wel gek als je niet zelf van je houdt.
Onze droom is dus legitiem, want het kan gewoon. En dan moet je aan de slag, Dat is achieve it. Maar hoe doe je dat dan? Zo kwamen wij bijvoorbeeld niet aan tafel bij onze prospects, frustrerend, en toen zijn we met jou en Bitsing aan de slag gegaan, met het bewerken van die zes BITSER-treden en die simpele koekjestrommel. Van de eerste trance hadden we meteen al bijna 20% conversie, op koude prospects. Dat is natuurlijk fantastisch!
En op relatiebeheer hadden we ook wat te doen. Een grote prospect – een financiële instelling – vertelde ons dat ze over een jaar wilden gaan tenderen. Toen ik daar aan tafel zat maakten wij gewoon niet het verschil. Het was om het even. Toen ben ik met al onze medewerkers – operatie, marketing, sales en account management – bij die klant letterlijk naast hun koffieautomaat gaan staan om aan hun medewerkers te vragen hoe het anders moest, beter kan. Door ons gouden ei, onze onafhankelijkheid, konden we oefenen met een aantal concepten om te kijken welke het beste aansloot bij de wensen van de medewerkers. Met als resultaat: verlenging van onze samenerking voor 5 jaar. En toen hebben we die klant gekregen.

Door de medewerkers door de ogen te laten kijken van de klant om vervolgens een passende oplossing op maat te creeren, konden we ons onderscheidend vermogen – namelijk onbeperkt genieten door onze onafhankelijkheid – ook echt invulling geven

Dit alles gaat over doen! Je moet het wel doennnn! Je moet de organisatie meenemen. Letterlijk. Je moet het voelen! Laat je inspireren door het ‘dream it, believe it, achieve it’. Het is mijn motto. Niet alleen zakelijk, ook privé.
Toen ik ons team het plan ging presenteren voor groei, liet de eerste sheet onze droom zien. Het was het omzetdoel en die toonde een ambitieuze stijging. De tweede sheet vertelde het verhaal ‘we moeten er wel in geloven dat we dit kunnen doen’. En de laatste sheet wat we ervoor gingen doen.
Ieder jaar kijken we terug naar het jaar daarvoor. Ik had een evaluatie met mijn hele team en toen heb ik die sheets er weer bijgepakt en heb ik gezegd…zie…het is gewoon gelukt, we achieved it.

We hebben de omzetgroei gerealiseerd en die trendbreuk voor elkaar gekregen. We hebben onze klanttevredenheid, onze Net Promotor Score* (NPS) van negatief naar positief gebracht en 6,5 keer verbeterd dan wat het voorheen was. Bij een negatieve NPS wordt je door klanten afgeraden. Nu ondernemen deze zelfde klanten resell-activiteiten voor ons! De loyaliteit is enorm gestegen.
Onze medewerkers zijn significant meer tevreden. We doen jaarlijks een motivatieonderzoek en je ziet dat de organisatie én meer bevlogen én meer betrokken is.

Het zijn drie successen die zijn gerealiseerd, een positieve trendbreuk in omzetgroei, het verbeteren van de klanttevredenheid en meer blije medewerkers. Nou en dan wordt je dus commercieel directeur van het jaar’, zegt Kristien met een grote lach. En terecht.

* klanttevredenheidmethodiek in 2003 ontwikkeld door Satmetrix, Bain & Company en Fred Reichheld

Nummer 1 Bestseller

Categories Start NowPosted on

Bitsing. Garantie voor groei!

Alweer de 5e druk

De volgende dag in huis:

Hoe maak je eenvoudig meer omzet, groei en rendement met een gegarandeerd resultaat? Dat is waar het succesvolle boek, de nummer 1 managementboek bestseller ‘Bitsing. Garanties voor groei’ over gaat. Het boek is geschreven door de grondlegger van de Bitsing-methode en uitgegeven door de gerenommeerde uitgevers ‘Bertram en de Leeuw.

Het boek beschrijft de achtergronden van de methode en staat bol van instructies en voorbeelden om zelf met de methode en zijn modellen aan de slag te gaan, of er anderen mee aan te sturen.

Worstel je met ‘groei’, of gaat het je niet snel genoeg? Dan mag dit boek er voor jou!

Lees hoe dit boek je van A tot Z begeleidt bij het bereiken van je doelen:

  • Hoe je de continuïteit van je organisatie waarborgt
  • Hoe eenvoudig je juiste keuzes maakt en focus legt
  • Hoe je ontdekt wat je onverslaanbaar maakt
  • Hoe je interne en externe activiteitenprogramma’s laat werken
  • Hoe je de resultaten en rendementen van de activiteiten van je organisatie of afdeling voorspelt

Inhoudsopgave

Voorwoord – door Thiemo van Spellen (Winnaar verkiezing Commercieel directeur van het Jaar)

Inleiding 

Stap 1. Neem een continuïteits-doel als richtpunt

Stap 2. Wees er zeker van dat je je doel altijd bereikt

Stap 3. Zorg dat je onverslaanbaar bent

Stap 4. Haal alles uit iedere persoon in een doelgroep

Stap 5. Realiseer effectieve programma’s

Stap 6. Voorspel de resultaten voordat je programma’s uitrolt

Stap 7. Verzeker je van rendement

De 25 wetten van de Bitsing-methode

Voorbeelden uit de praktijk

Bijzondere begrippen

eBitsing.nl

Bitsing en de wetenschap

Een wens

Dankwoord