Hoe het allemaal begon…
De Bitsing-methode is in de praktijk ontstaan. In 1993 om precies te zijn. Toen de toenmalige autogroep Rover, Land Rover, MG en Mini met het marketingcommunicatieadviesbureau van de grondlegger aan de slag ging. Lees mee hoe het ‘oer-model’ van de Bitsing-methode werd ontdekt (het BITSER-model) en de niet-kopieerbare-propositie.
De case study van een Effie-winnaar: de bekroning voor effectiefste marktbenadering. Zoals het in 1995 is beschreven in het historische “Effie Winnaarsboek”.
Het Rover-onderscheid – 174 procent groei
Van de 550 automobilisten die door een gerenommeerd marktonderzoekbureau werden ondervraagd, kon geen enkele zich een Rover-reclame herinneren.
De bekendheid van Rover was laag, net als de bekendheid van de Rover-reclame. Ten onrechte, want ook afgezien van zijn karakteristieke grille had Rover wel degelijk wat bijzonders te bieden: met een Rover ben je net iets anders dan de rest, heb je net iets meer stijl.
De marktsituatie
Het is 1994. De automarkt heeft betere tijden gekend. Op een zware terugval – met 20% – in 1993 volgde een licht herstel, maar het peil van de jaren daarvoor werd in 1994 nog steeds niet geëvenaard. De fabrikanten bleven met grote onverkochte voorraden zitten, waarvan ze vóór de introductie van nieuwe modellen verlost wilden zijn. De marktbenadering kreeg daardoor een zeer agressief karakter.
In het gemiddelde consumentengeheugen is plaats voor maximaal zes merken. De kleine merken met een marktaandeel van minder dan 1% komen op die shortlist niet voor. Met een marktaandeel van 0,9% nam Rover in 1993 op de lijst van dertig aanbieders van personenauto’s de drieëntwintigste plaats in.
Rover concurreert met bijna alle gevestigde merken in alle segmenten, in het bijzonder met BMW, Mercedes, Volvo, Alfa Romeo, Saab, Lancia en Honda. Rover hanteert een hoge prijsstelling, die alleen wordt overtroffen door Mercedes, BMW en Volvo.
Automerken onderscheiden zich onderling vooral in prijs en merkbeleving. BMW wordt bijvoorbeeld ervaren als degelijk, Ford als sympathiek en Renault als vernieuwend. Rover had in de markt nauwelijks een gezicht.
Marktonderzoek toonde aan dat Rover laag scoorde in top of mindbekendheid (0,3%) en geholpen spontane bekendheid, d.w.z. op basis van doorvragen (12%). Als de consument Rover al kende, dan was het imago veelal slecht. En dat terwijl Rover in functioneel en kwalitatief opzicht niet uit de toon viel bij de concurrentie en bovendien kon bogen op een markante grille. De merkentrouw van Rover-rijders kon ook beter: 50%, maar liefst 20% lager dan het marktgemiddelde.
De doelstellingen
Er moest gewerkt worden aan een flinke toename van de reclamebekendheid/zichtbaarheid van Rover, een veel grotere merkbekendheid en de positionering van Rover als een karakteristiek merk met een positief imago.
De commerciële doelstellingen waren een verkoopstijging van 3608 auto’s in 1993 naar 5500 in 1994, gepaard gaande met een groei van het Rover-marktaandeel van 0,92% naar 1,3%. De groei van het marktaandeel moest verwezenlijkt worden in het segment van de Rover 600, die een halfjaar voor het begin van Rovers nieuwe marktbenadering op de markt was gebracht als opvolger van de Rover 400. De overige – oudere – Rovermodellen moesten hun marktpositie in hun segmenten zien te behouden.
Het ontstaan van een BITSER-model
De primaire doelgroep was heel autorijdend Nederland. Binnen die primaire doelgroep werd in het bijzonder gemikt op mannen in de leeftijdscategorie 30-55 jaar, de welstandsklassen A, B1 en B2, Rover-rijders en al diegenen die van plan waren een auto aan te schaffen, al dan niet op kosten van de zaak. De secundaire doelgroep bestond uit fleetowners en leasemaatschappijen, de tertiaire uit de (auto)pers.
De strategie werd beheerst door de gedachte dat er een nauwe samenhang bestond tussen de bekendheid, imago, dealerbezoek en sales: geen verkopen zonder dealerbezoek, geen dealerbezoek zonder een goed imago, geen goed imago zonder bekendheid.
Zonder dat ik het doorhad, werd hier de basis gelegd voor het BITSER-model.
De ontdekking van ‘niet-kopieerbaarheid’
Bij de positionering moest het kleine merk Rover zijn kracht in zichzelf zoeken, dus niet in vergelijking met andere merken op punten als kwaliteit, value for money of sportiviteit. In plaats van een me too-effect na te streven zou ‘Rover, ook al om zijn prijsstelling te rechtvaardigen, de door geen enkel ander merk opgeëiste positioneringsniche van het “styleleadership” gaan claimen’. Styleleadership paste bij de Rover-looks – met name de grille – en was een voor de consument begerenswaardige, emotionele hoedanigheid.
De hiervan afgeleide propositie luidde: ‘Met een Rover heb je net even iets anders en net even iets meer.’ Een geloofwaardige, niet-aanmatigende belofte die werd samengevat tot: ‘Het Rover Onderscheid. Standaard met standing’. De propositie van het styleleadership werd onderbouwd door terug te grijpen op de Britse heritage van het merk. Brits – lees: Rover – was door geen enkel ander merk in de markt waarin Rover opereerde geclaimd, laat staan waar Brits symbool stond voor stijlbewust, ingetogen humoristisch, zelfverzekerd en modern. Dat zijn dan ook kwaliteiten die de tone of voice van marktbenadering en onderliggende campagne hebben bepaald.
Zonder dat ik het doorhad, werd hier het fundament gelegd voor de niet kopieerbare positionering.
Verbintenis van strategie en middelen
De inzet van middelen werd nauw gerelateerd aan de hierboven omschreven strategie ten aanzien van bekendheid, imago, dealerbezoek en sales.
Voor een snelle opbouw van de bekendheid viel de keus onder meer op reclame via abri’s. Abrireclame heeft een grote impact, biedt een hoge contactfrequentie binnen een korte periode en is een medium met een single minded, niet door ruis verstoorde boodschap.
De imagoverbetering bij het grote publiek werd aangepakt met behulp van tv-reclame (emotie, autoriteit) en bij de specifieke doelgroepen via automagazines en special interest-bladen.
Het dealerbezoek werd gestimuleerd via landelijke dagbladen, regionale en lokale dag- en weekbladen (routekaartjes die de weg wijzen naar de dichtstbijzijnde dealers) en automagazines (pagina’s met dealeradressen bij Rover-autotests).
De salessupport geschiedde door middel van direct mail en promoties op en buiten de points of sale (drempelverlagende aanbiedingen voor dealerbezoek, proefritten en aankoop).
Direct mail was zo interessant omdat je persoonsgericht keiharde salesaanbiedingen kon doen, terwijl die toch uit het zicht van de massa bleven.
Een merk met ‘standing’ loopt immers niet te koop met aanbiedingen. Om aan de promoties snel en relatief goedkoop een landelijke bekendheid te geven werd gebruikgemaakt van radiocommercials. Daar werden niet de harde kortingen gecommuniceerd – die bleven zoals gezegd uit het landelijke gezicht – maar promotiethema’s die de nieuwsgierigheid prikkelden.
Met evenementen speciaal voor klanten werd de loyaliteit een nieuwe impuls gegeven. En voor de dealers en medewerkers zelf werd een langlopend intern motivatieprogramma opgezet.
De resultaten
Nadat er één week campagne was gevoerd, was de spontane reclamebekendheid gestegen van 0% naar 66%. Zes maanden na het begin van de campagne kon Rover terugzien op een substantiële verbetering van de merkbekendheid: de top of mind-bekendheid nam in dat halve jaar toe van 0,3% naar 1% – een verdrievoudiging in de totale doelmarkt – en de spontane bekendheid van 12% naar 14%. Over het gehele jaar groeide de top of mind-bekendheid naar 2% en de spontane bekendheid naar 16%. Het imago van Rover ging er sterk op vooruit. Voor de start had Rover nauwelijks een gezicht. Blijkens een onderzoek was de consument Rover gaan zien als een stijlvolle kwaliteitsauto voor intelligente mensen met een hoog inkomen en een hoge opleiding. ‘Stijlvol, representatief, vol van karakter, plezierig om in te rijden, gedistingeerd en betrouwbaar.’ Drie maanden na de start van de vernieuwde benadering. 45% vond Rover prestigieus, 48% stijlvol, 58% toegankelijk (de nummer 1 positie ten opzichte van alle automerken), aantrekkelijk 25%, kwaliteit en betrouwbaar 23%. Rover werd eerst nog vergeleken met Subaru, Hyundai, Daihatsu, Skoda en zelfs Lada. Maar na drie maanden zag men Rover al als een merk in de categorie BMW, Audi, Volvo, Alfa Romeo, Lancia.
De dealertevredenheid steeg van 36% naar 87%. Het aantal dealerbezoeken en proefritten stegen met 300%, ondanks dat het aantal outlets daalde van 87 naar 60 dealers. Rover wist voor het eerst sinds vier jaar zijn marktaandeel te verbeteren door die boven de 1% te tillen, naar 1,6% (dat was 0,92%). De oorspronkelijke verkoopdoelstellingen werden al na 9 maanden gehaald en het eindresultaat overtrof het target met 6%. De verouderde modellen hebben hun marktpositie weten te behouden.
Op de Nederlandse markt is Rover verhoudingsgewijs de grootste stijger. Ook in internationaal perspectief gezien waren de resultaten opmerkelijk. Rover Europa boekte in 1993 een groei van 14% (tegen 12% voor de hele Europese markt), Rover Nederland 61% (tegen 11% voor de Nederlandse markt). De aanpak werd bekroond met 27 nationale en internationale nominaties en prijzen.
En het allermooiste is: de fundamenten van het BITSER-model en de niet kopieerbare propositie zijn gelegd.
Van BITSER-model naar allesomvattende methode
Nadat het BITSER-model was ontdekt, zijn er in de loop van de jaren vele organisaties mee aan de slag gegaan. Door te meten, te leren, te optimaliseren en door de vele praktijkcases en de samenwerking met hogescholen en universiteiten ontstonden nieuwe kennis en inzichten met betrekking tot het BITSER-model. Het werd steeds beter en succesvoller.
Het model gaf de antwoorden op strategische vraagstukken, op organisatorische vraagstukken, marketing en salesvraagstukken, op investeringen, om er maar enkele te noemen. Daardoor ontstond er een tijdperk waarin een compleet nieuwe vakdiscipline, een business management methode – genaamd Bitsing – organisaties helpt bij het gegarandeerd bereiken van hun doelstellingen, met een vooraf voorspeld resultaat en financieel rendement.
In een periode van meer dan twintig jaar zijn honderden bedrijven, organisaties en personen, die allemaal het BITSER-model hebben ingezet, gevolgd bij het behalen van hun doelen. Alle successen en mislukkingen zijn in kaart gebracht en er werd gezien wat werkte en vooral wat niet werkte. En wat bleek?
Gedurende het bestuderen van de BITSER-activiteiten kwam er telkens een aantal bedrijven, organisaties en instellingen naar voren die probleemloos hun doelstellingen haalden en waarvan er enkele zelfs explosief groeiden, soms met het precieze magische percentage van 300. Ze hadden een zevental dingen gemeen. Deze zeven revolutionaire inzichten vormden de Bitsing-methode waardoor het geheim van onherroepelijk succes werd ontdekt.
Dat je in zeven stappen probleemloos doelen bereikt. Die inzichten zijn vertaald naar een zevental tijdloze factoren en de zeven Bitsing-principes genoemd. Volg ze en succes bij het behalen van je doelen is verzekerd.
Hiermee werd van het eenvoudige BITSER-model een allesomvattende methode gemaakt, waarin feitelijk alle succesbepalende factoren zijn gebundeld. Het werd door de grondlegger, Frans de Groot, Bitsing genoemd en zo heet het nu in de hele wereld.