Nayak Aircraft Services – de Bitsing-methode in de arbeidsmarkt
- Personeelswerving op zijn best
- Verbeteren van de presentaties van medewerkers
Bitseteers worden soms verrast door hun eigen ideeën. Dat overkwam Patrick Morcus van Nayak Aircraft Services. De Bitsing-methode, die gebruikt werd voor klantenwerving werd een krachtig instrument dat personeel wierf en de presentaties van de organisatie verbeterde. Wat niet lukte via de gebruikelijke wegen lukte met de Bitsing-methode wel. In acht maanden tijd wierf Nayak 124 nieuwe werknemers in een markt waar ze nauwelijks te vinden waren.
‘Zonder Nayak komt er niets van de grond’, spraken de presentatieborden. Patrick Morcus, managing director van Nayak Aircraft Services, liet ze me zien en zei: ‘Kijk, ik word hier eerlijk gezegd niet heel warm van en ik weet niet of dit hem gaat worden. Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?’
‘Als je er klanten mee kan werven, waarom dan geen werknemers, personeelswerving is niet anders dan je bedrijf verkopen aan potentiële werknemers’, antwoordde ik. Op het gezicht van Patrick verscheen een glimlach, ‘dan moeten we dat snel gaan doen!’
Nayak Aircraft Services is een vliegtuigonderhoudsbedrijf op Schiphol met meer dan 60 luchtvaartmaatschappijen als klant en onderhoudstations op 27 luchthavens in Europa. Nayak is de ANWB Wegenwacht in de luchtvaart, zeg ik altijd. Het zorgt er voor dat als een vliegtuig iets mankeert, dat het direct verholpen wordt zodat het veilig verder kan naar zijn bestemming. Nayak is een fervent gebruiker van de Bitsing-methode van het eerste uur. Al vele jaren zet het de methode in voor het bereiken van haar commerciële doelstellingen. Nayak is de eerste geweest die er een afdeling voor heeft ingericht. Het heeft geen Marketingafdeling, maar een Bitsing-afdeling, die bewaakt of alle facetten van de methoden correct worden ingevoerd. Nayak is uiterst succesvol wat te danken is aan de ongekende gedrevenheid en passie die de mensen bij Nayak hebben. Het heeft een belangrijke positie ingenomen in de internationale luchtvaart. Alleen al op Schiphol is het verantwoordelijk voor de technische afhandeling van 1/3 van alle vluchten die starten en landen. Een prestatie die niet onopgemerkt is gebleven.
Op een avond kreeg ik een sms-bericht van Patrick: ‘Ik sta op podium van fd gala. Hebben fd Gazellen Award gewonnen ivm 500% groei laatste jaren en constante kwaliteit personeel. Mede dankzij jou. Dank je wel!’
De groei van Nayak was niet te stoppen. Eind 2007 had Nayak een groot contract gesloten met KLM Cityhopper om het onderhoud van alle regionale toestellen te gaan verzorgen, ingaande op 1 april 2008 voor een beperkt aantal toestellen en 31 oktober 2008 voor de complete vloot. Om dit contract na te komen, moesten er in totaal 104 luchtvaarttechnische personeelsleden geworven worden, waarvan 48 op 1 april 2008. Geen sinecure, want die mensen zijn er niet (de grootste schaarste in de wereld), 1 april stond over vier maanden al voor de deur en Nayak was contractplichtig.
Alles werd uit de kast gehaald om de mensen te gaan werven. Bemiddelingsbureaus, uitzendbureaus tot en met een gerenommeerd arbeidsmarktcommunicatieadviesbureau. Alle inspanningen ten spijt, het lukte niet. Patrick wist even niet meer wat te doen. Tot dat moment dat hij mij die keer vroeg: ‘Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?
Voor het eerst in het bestaan van de Bitsing-methode mocht het bewijzen dat het ook effectief is voor elk ander doel, dus ook voor de werving van kwalitatief gespecialiseerd personeel.
Alle zeven stappen van de Bitsing-methode werden uitgevoerd, precies op de wijze als waarop commerciële doelen werden aangepakt:
Stap 1. Er werd een levensbehoudend omzetdoel aan de werving van de werknemers verbonden.
Stap 2. Het behalen van het doel werd geborgd door een focus op harde (financiële) feiten.
Stap 3. Nayak werd onverslaanbaar gemaakt, maar nu met een niet-kopieerbaar voordeel als werkgever.
Stap 4. Er werd een actieplan ontwikkeld dat iedere potentiële werknemer langs de zes treden van de BITSER-trap zou helpen.
Stap 5. Het plan werd uitgevoerd met programma’s, die waren ingericht conform de BITSER-technieken.
Stap 6. De programma’s werden uitgerold op basis van een resultatenvoorspelling.
Stap 7. Het rendement werd gewaarborgd met een bestedingsplan waarbij er minder geld in de programma’s werd gestoken dan dat deze zouden opbrengen.
Resultaten
De benodigde 48 personeelsleden waren ruim voor de deadline van 1 april geworven en op 15 juli kreeg ik een email van Patrick: ‘Stop de persen, we hebben het aantal medewerkers meer dan gehaald!’ In 7 maanden tijd had Nayak alle beoogde vacatures opgevuld met zelfs een reservebank van 20 medewerkers. In totaal 124 medewerkers in plaats van de beoogde 104. Ruim 3 maanden voor aanvang van de mega-order van KLM had Nayak zijn schaapjes op het droge.
Er zijn in totaal 517 sollicitatiegesprekken gevoerd, waarvan 124 medewerkers zijn aangenomen: een conversie van 24%.
De uiteindelijke wervingskosten waren enorm laag: slechts een derde van het vooraf gestelde budget bleek voldoende om het doel te bereiken, een budget dat was gebaseerd op de marktconforme kosten bij de klassieke wijze van personeelswerving.
De campagne draaide vooral om de niet-kopieerbare propositie van Nayak als werkgever in de arbeidsmarkt. Door te focussen op harde financiële feiten kon Nayak ontdekken dat zijn doelgroep bestond uit een mix van verschillende functies, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor het genereren van de omzet. Het waren niet slechts technici waarmee het zijn geld verdiende, maar ook vakmensen in operationele, ondersteunende en administratieve functies dienden geworven te worden om de omzet zeker te stellen. Per groep kon berekend worden hoeveel er nodig waren om aan de servicebehoefte te kunnen voldoen. Heel duidelijk wist Nayak welk aantal mensen er per doelgroep nodig was.
De verwezenlijking van de doelstelling vond haar commerciële vertaling in een 45% focus op het creëren van merk-voorkeur, 30% focus op het stimuleren van het koopgedrag – lees: van het dienstverband en 25% van de activiteiten moesten ertoe leiden dat de nieuwe medewerkers bij Nayak bleven, loyaliteit.
Slecht 30% van de programma-activiteiten draaide om het koopgedrag, of te wel om de baan, die een ondergeschikte rol in de wervingsactiviteiten speelde.
Nayak traceerde emotionele proposities om het merk te profileren, rationele om voor de baan te kiezen en relationele proposities om de prestaties van de medewerkers te verbeteren.
Bij de positionering moest Nayak een niet-kopieerbare propositie als werkgever claimen, die andere merken niet konden claimen, omdat die dat simpelweg niet mogen hebben. De niet-kopieerbaarheid moest Nayak vinden in de interne organisatie, immers daar vind het werk plaats. Wat bleek was dat er bij Nayak een interne cultuur heerst van ‘samen uit, samen thuis’. Wat zich vertaalde in de propositie: ‘We never let you down. Werk je liever solo of samen’. Wie wil er nu niet bij een bedrijf werken waar je voor elkaar op de bres springt?
In de uitvoering zag je dat terug met echte personeelsleden van Nayak in plaats van professionele modellen. Een resultatenprognose heeft per doelgroep gekwantificeerd hoeveel mensen er per programma overgehaald moesten worden. Voor de benadering van de doelgroepen werden de bekende zes typen BITSER-programma’s ingezet, elk afgestemd op een van de zes BITSER-treden.
Het programma om de naamsbekendheid op te bouwen bestond uit billboards in de omgeving van Schiphol, openbaar vervoer voor een breder regiobereik, de eigen auto’s van Nayak op de luchthaven en free publicity in luchtvaartgerelateerde bladen.
Het Imago-programma kreeg invulling met interviews in vakbladen, een ‘making of-film’ (over de modellen-rol die de Nayak personeelsleden speelden in de campagnes) die via Youtube werd gepost, een speciale arbeidsmarktwebsite (waarin de filosofie van Nayak werd uitgelegd), een evenement rondom de uitreiking van een award (Dutch Aircraft Maintenance & Repair Award, die niet alleen Nayak maar de gehele luchtvaarttechnische branche in de spotlights plaatste).
De sollicitatiegesprekken werden gestimuleerd via een actiesite www.werkenbijnayak.nl (met vacatures en een persoonlijkheidstest om te toetsen of de mensen het juiste karakter hadden), een promotie op het platform van Schiphol en op verschillende parkeerterreinen (de Nayak Snack-car die technische medewerkers namens Nayak een drankje of een snack aanbood en vacatureleaflets), een fotowedstrijd (waar een Airbus A380-schaaltoestel kon worden gewonnen), online bannering (op de sites waar de doelgroepen zich vaak ophielden, zoals luchtvaartnieuws.nl en diverse blogs).
Het verkrijgen van de dienstverbanden – de arbeidscontracten – vond plaats met kleine groepsevenementen, persoonlijke gesprekken, een presentatie (over Nayak), cases (van medewerkers die net begonnen waren en hun ervaringen deelden op de site werkenbijnayak.nl).
Het Tevredenheids-programma, diende – zoals de naam al zegt – de medewerkers tevreden te maken, dat gebeurde onder andere met een Nayakclub.nl (een community waar medewerkers alles kunnen vinden over de organisatie Nayak, zoals verjaardagen, nieuwe collega’s, geboortes, etc.), een ideeënbus, verschillende topics als de pluim (geef je collega een pluim en leg uit waarom), poules (voetbal en Formule1), spaarpunten (voor leuke gadgets).
Tenslotte zijn de bestaande medewerkers ingeschakeld om ook op zoek te gaan naar nieuwe collega’s, extra spaarpunten in de Nayakclub.nl (als een nieuwe collega is aangebracht waarvoor beloningen kunnen worden geruild zoals een helikoptervlucht, slipcursus, een avondje karten met 4 vrienden).
Patrick Morcus aan het woord:
‘Wij maken al vele jaren gebruik van de Bitsing-strategie. Wat ik uitzonderlijk vond was dat het ons aan bijzonder moeilijk te krijgen personeel heeft geholpen, dat het hoogwaardig was en dat vrijwel iedereen nog steeds bij ons in dienst is. Snel scoren is niet zo moeilijk, maar scoren met nieuwe medewerkers die zo lang blijven vind ik echt een prestatie. Met Bitsing staat alles als een huis, de fundering is goed, de boodschappen zijn goed, het was heel duidelijk wat we moesten doen en de mensen die we toen binnen hebben gehad zitten er nog steeds.
Het beeld dat we geschetst hebben paste bij de werkelijkheid, bitsing maakt de zaken niet mooier dan dat ze zijn en mede daarom is de loyaliteit onder de nieuwe medewerkers gebleven. De investering in de programma’s zag ik eerst als korte termijn en heb die ook zo beoordeeld, echter eigenlijk heb ik moeten vaststellen dat er door de bitsing-aanpak een stuk loyaliteit is gecreëerd waar ik nu vijf jaar later nog steeds de vruchten van pluk. Je hebt er langdurig de voordelen van. Zo had ik het niet gezien en kijk daar nu anders naar. Als je denkt dat het gaat om kortetermijndoelstellingen halen, dan beschouw ik de investering die ik nu doe in de Bitsing-programma’s juist voor langere termijn. Je profiteert er later ook nog van, als je het tenminste goed aanpakt.
Het niet-kopieerbare thema ‘here we are’ is tijdloos. Je komt er niet vanaf, we gebruiken het nog steeds. Dat komt omdat je met bitsing op zoek gaat naar je eigen ‘ik’, je dna en dat verandert niet.
Alles wat we deden is volgens het Bitser-model gebouwd, de programma’s, de website werkenbijnayak.nl, echt alles. Ook het loyaliteitsprogramma voor de medewerkers, dat draait na al die jaren nog steeds en is nog steeds een succes. Het loopt als een trein. Ik vind het ’t meest complete programma ooit, van kop tot staart. Zelfs in de weekends thuis is het personeel met het programma in de weer. Echt prachtig. In het programma krijgen de medewerkers een soort van spaarpunten. Ze kunnen daar Nayak-goodies voor kopen. Er is een run op die artikelen. Kun je nagaan dat is ‘brand preference’ pur sang. Dat is toch wel een unieke presentatie voor een technisch bedrijf, dat niet sexy is.
Met het bitsing-model worden verkopers steeds minder belangrijker. Ze hoeven namelijk niet meer te verkopen, want het is al verkocht. Dat doen de Bitser-programma’s voor je. Mijn verkopers zijn inmiddels opnemers van bestellingen. Als ze een afspraak hebben is het geen discussie meer of men gaat orderen of niet, ze gaan orderen. Dus is Bitsing geen model om te verkopen, maar een doelenmodel. Het is ‘een manager’ die overzicht brengt in het ongrijpbare proces van medewerkers beheren, controleren en aansturen. Het maakt de interne processen inzichtelijk en controleerbaar.
Wat ik van bitsing in de praktijk heb geleerd? Toch je dromen vertalen naar doelen en realiseren dat je je doelen kunt bereiken door de methode, als je maar vasthoudt aan de methode. Vertrouwen op het model en niet te snel afwijken van het model. Er gebeuren altijd dingen in een onderneming waardoor je gaat twijfelen. De houdbaarheid is langer dan de grillen zijn in de markt.’