Home List

Hewlett Packard Enterprise
Martijn Boermans

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”

Bitsing draait voor een belangrijk deel op informatie, data. Door de modellen te voeden met data krijg je de antwoorden op wat je te doen staat om je doel te bereiken. Maar wat is data eigenlijk?
We kennen allemaal het modewoord ‘Big data’. Dat suggereert dat je als organisatie moet beschikken over heel veel data. Maar wat als die hoeveelheid data echt ‘big’ wordt? Uit veel verschillende bronnen en zoveel dat je niet meer weet wat je ermee moet doen en waarvoor je het moet gaan inzetten?

Grootte hoeveelheid gegevens
We gaan op bezoek bij een van ’s-wereldse grootste IT-bedrijven, Hewlett Packard Enterprise (HPE), dat beschikt over de meeste gegevens van grootzakelijke klanten ter wereld. Hoe gaat zij daarmee om? Hoe weet zij in die gigantische brei van informatie daar toch het juiste uit te selecteren en zo in te zetten dat HPE ermee groeit? Ik zit aan tafel bij Martijn Boermans, Sales Program Manager EMEA (Europe, Middle East & Africa). Martijn initieert data gedreven sales programma’s en is verantwoordelijk deze internationaal uit te rollen.

Martijn is een groot Bising-fan en vanuit die optiek begin ik ons gesprek met de vraag:
‘HPE is niet alleen het grootste IT bedrijf ter wereld, maar ook het bedrijf dat beschikt over immense hoeveelheden data dat ligt verscholen in allerlei uithoeken van de organisatie. Hoe ga je die data dan structureren en effectief en efficiënt voor je organisatie inzetten?’
Martijn: ‘Het is geen eenvoudige opgave om te ontdekken wat nuttig is, waar je wat voor nodig hebt, hoe je keuzes maakt, prioriteiten stelt en weet welke focus je dient aan te brengen? Het zijn vragen die iedereen herkent. Ook de vraag hoe je je omzet potentie moet berekenen en hoe kom je erachter welke middelen je kunt inzetten om daar het maximale uit te halen?. Daar heeft de Bitsing methode met zijn modellen mij fantastisch bij geholpen. Ik zal hier proberen uit te leggen hoe ik dat met mijn internationale team heb opgepakt’.

Een volledig geïntegreerd Bitsing model
Martijn vervolgt: ‘Ik ben met Bitsing aan de slag gegaan. Nadat ik jouw boek van een zakenrelatie had ontvangen. Ik werd getrickerd om een verdiepende masteropleiding op de Nyenrode Universiteit te volgen. Ik kreeg de achtergronden van de Bitsing-methode aangereikt en kon hands-on al mijn echte gegevens gebruiken. Het waren zeer inspirerende dagen’.

Een bijzondere start met bijzondere inzichten
‘Ik zag eigenlijk al vanaf het begin dat het model, als ook de methodiek van informatiemanagement, zoveel datapunten opleverde, dat ik die wetenschappelijke Bitsing methode goed kon gebruiken. Uit al onze big data heb ik de voor Bitsing relevante data omgezet in één geïntegreerd overzicht. Voor regio’s, landen, markten, klanten, product lifecycle en gerelateerde sales activiteiten, noem maar op.
Daar kwamen drie wezenlijke inzichten uit voort:

1. Focus en duidelijke prioriteitstellingen. We konden opeens zien welke programma’s we het komende jaar nodig hadden en welke prioriteit en planning daarbij hoorde. Die focus heeft heel erg veel duidelijkheid aangebracht. We weten nu uit de big data analyses en informatiestromen die we hier bij HPE hebben, in combinatie met ons eigen Bitsing overzicht dat we hebben ontwikkeld, de juiste product-markt combinaties te selecteren en te zorgen voor een visualisatie van onze strategische focus-, tactische product- en operationele marketingprogramma’s en, eigenlijk het belangrijkste, een continue omzetstroom uit die programma’s. Het tweede inzicht dat we kregen ging over:
2. Resultaten, Conversie ratio’s en regionale verhoudingen. Wat ik prachtig vond is het inzicht dat we kregen in de ontwikkeling van de conversieratio’s op de Bitser-treden tijdens het uitrollen van de verschillende onderdelen van ons sales programma, de marketing, sales enablement, sales cycle management en after sales-programma’s. We hadden een prachtige weergave van de scores per regio en land. Van prospect naar lead en van lead naar opportunity, de scores op de B, I en de T. En de scores van de verschillende ‘sales stages’ in de pipeline en uiteindelijk het inzicht in de resulaten van pipeline naar gewonnen opportunities, de scores op de S, de E en de R.’ De conversie ratio’s bleken inderdaad te kloppen, en daarmee ook de door mij gemaakte resultatenvoorspellingen.
3. Het derde wat het model gebracht heeft is natuurlijk een goed beeld van wat ons te doen staat op elk van de zes Bitser-treden. Het heeft hierdoor ook de ‘alignment’ met marketing processen binnen HPE aanzienlijk verbeterd.

Zo heb ik ervoor kunnen zorgen dat de resultaten die we willen halen een continue proces van programma ontwikkeling is geworden. De programma’s zorgen voor continuïteit én maximalisatie van de resultaten’.

Meten!
‘Je hebt er echt je eigen afgeleide model van gemaakt’, zeg ik vol bewondering tegen Martijn. ‘Ja, het is nog steeds wel jouw specifieke methode maar in principe heb ik er systemen voor gemaakt die binnen HPE werkbaar zijn. Want, zo staan de kpi’s bij mij in een dashboard met de recaps hoe de actuele resultaten zijn. Je kunt meteen zien waar je achter loopt, waar je voorloopt, of de focus van je organisatie nog wel de juiste is. Je ziet eigenlijk meteen een zichtbaar resultaat van je inspanningen en hoe je ervoor staat, en wat je te doen staat.

Het dashboard, dat we hebben gemaakt, dat staat letterlijk op rood, geel of groen. Dat gaat automatisch door een “live” koppeling met ons sales informatie systeem, op basis van de sales activiteiten op de programma’s en de stand van zaken. En dat creëert een dashboard dat ook voor het management interessant is om naar te kijken. Op basis van de informatiestromen zie je bijvoorbeeld, dat een land of een regio op bepaalde programma’s ‘underperformed’, dan gaan we daar naar toe om te helpen. Dat is Bitsing hè’, zegt Martijn lachend.

‘Waar je ook in je besturing rekening mee gaat houden, en dan vooral voor wat betreft het management van je programma’s, is het inzicht of er niet meer data in moet. Je ziet dus ook waar gaten zitten.

Neem de Bitser-treden. Op elke trede moeten er voldoende mensen staan om ze door te kunnen trekken naar de volgende treden, om zodoende je doel te bereiken. In mijn Bitsing dashboard zie je wat voor rode vlaggen er ontstaan. Bijvoorbeeld of je gewoon te weinig acties aan de onderkant van de BITSER trap hebt ingezet, er dus als gevolg te weinig doelgroeppersonen in mijn BITSER pipeline zitten. Als je dus de targets die je hebt gesteld, als je die gegarandeerd wilt halen, dan moet je daar – zoals jij ook al hebt aangegeven in die master study Frans – gewoon aan de onderkant van de Bitser-trap meer mensen gaan toevoegen’. Die gap-analysis, laat je het gat zien dat in de loop van de tijd is ontstaan, en die is met je methode perfect meetbaar en zichtbaar. Je weet hoeveel je op een BITSER trede moet toevoegen en daar ga je dan je BITSER-programma’s voor initiëren, gebaseerd op de ‘sterkste potloden’. Je weet wat er moet gebeuren. Anders haal je het niet. Je bent bijna automatisch bezig om die gaten te vullen.

‘Wat vind je het meest bijzondere dat jij hebt ervaren, met het toepassen van de Bitsing methode en dat je hier met ons wilt delen?’
Martijn: ‘De inspiratie die je opdoet – vooral in de master opleiding – en er dan mee aan de slag te gaan. Ik heb een MBA gedaan, en wat je daar zag was dat de mensen de theorie die ze tijdens de studie kregen op een andere manier gingen bekijken, en daardoor inspiratie opdeden om iets nieuws te bouwen op basis van een methode, dat heb ik met de Bitsing-methode ook zo ervaren. Je moet niet alles klakkeloos overnemen – als iedereen dat doet, dan doe je uiteindelijk allemaal hetzelfde. Ik ben aan de slag gegaan met jouw Bitsing methode en heb daar mijn eigen toepassingen voor bedacht en dat vond ik echt geweldig. En als je dan na die noeste arbeid ziet dat het ook werkt, ja dan heb je de kroon op je werk.’

‘In concrete zin, wat is het waard geweest voor je? ‘
Martijn: ‘Natuurlijk zijn er meer factoren dan alleen de Bitsing methode geweest die van invloed zijn op het behalen van ons doel. Maar het jaar dat volgde nadat ik het Bitsing programma had geïmplementeerd is de ‘incremental omzet’ 168% gegroeid!
En dan heb ik het hier niet over duizend euro’s, maar over miljoenen. Ik geloof dat iedereen hier heel blij mee is en ik heb hier ook veel internationale aandacht voor gekregen. Dat helpt natuurlijk weer in de implementatie van nieuwe programma’s. Het heeft een langduring effect.’

‘Wat zou jij de lezer willen meegeven?’
In relatie tot de Bitsing methodiek zou ik willen zeggen: neem het tot je. De informatie, de methodiek, probeer datapunten binnen je organisatie te vinden om het te ondersteunen. Ga de gegens analyseren en gooi er je eigen sausje overheen. Dat kan. Je maakt het zelf toepasbaar. Heb er lol mee. Gebruik het ook als ‘de bevestiging van je gedachte, van je idee van je concept.’
‘Ik heb het opgepakt, omdat ik iets wilde veranderen. Mijn doel was om ons programma met de methode te verbeteren, en dat is ruimschoots gelukt. Bij alles wat ik doe probeer ik de dingen nog ‘slimmer’ en efficienter te maken.
Er is bij ons ruimte voor dit soort nieuwe ideeën, maar je moet je wel blijven bewijzen. Zo, gebruiken we nog relatief veel MS Excel als analyse tool. Ik ben nu aan het kijken naar nieuwere BI software om de inzichten nog verder te verbeteren. Data enginering en Data modelling (Big Data tooling) is op dit moment enorm in ontwikkeling en ik denk dat we daar de volgende stap in kunnen maken, want:

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”.

Selecta
Kristien Jansen

‘Dream it. Believe it. Achieve it’.

Als ik bij Selecta binnen loop is het eerste wat me tegemoet komt de onvervalst heerlijke geur van verse koffie. Selecta is namelijk de ‘leading vending and coffee services company’ in Europa. Dagelijks zorgen 4.300 gedreven medewerkers van deze marktleider (omzet meer dan 740.000.000 euro) dat 6 miljoen genieters – verdeeld over 18 landen en 140.000 verkooppunten – op de werkplek en onderweg – worden voorzien van hun zelf geselecteerde koffie en andere lekkernijen, zoals fris, snacks en snoep voor onderweg. Het prachtige bedrijf is in 1957 opgericht in Zwiterland waar ook het hoofdkwartier is gevestigd.
Ik ben op bezoek bij Kristien Jansen, Commercieel directeur. Maar voor we in gesprek gaan, pak nu eerst zelf een heerlijk bakje koffie, ga er maar even relaxed bij zitten, en geniet mee met wat Kristien ons vertelt over het stellen van doelen, het creëren van positieve beleving rondom je merk, de samenwerking met topmerken als Starbucks en het bereiken van succes. Kristien is winnaar van de verkiezing Commercieel directeur van het jaar 2015!

‘Het meedoen aan zo’n verkiezing is enorm leuk. Dat je dan ook nog wint is een natuurlijk een mooie opsteker. Tegelijkertijd is het de volgende dag gewoon weer business as usual – met of zonder prestigieuze award!’Dat is Kristien. Nuchter, down to earth. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. ‘Er waren twee hele leuke andere vrouwen, die ook in de finale stonden. Dat vond ik wel heel bijzonder, want het is een groot mannen bolwerk. Dus wanneer er dan voor het eerst in de historie drie vrouwen op het podium staan, is dat fantastisch. Zij stonden daar, niet omdat ze vrouw waren, maar vanwege hun prestaties. Dan is het extra leuk om de prijs te winnen. Die stonden daar niet omdat ze vrouw zijn. Ze stonden daar echt Maar hebben die twee andere vrouwen het dan minder gedaan? Natuurlijk niet’.

En toch heb jij die award volgens de jury verdiend! Wil je hetgeen jij hebt gedaan hier met de lezer delen?
Om je ambities te realiseren is het noodzakelijk dat je een duidelijk doel voor ogen hebt. En dat doel is voor mij altijd gekoppeld aan groei in omzet. Want: zonder omzet geen winst. Mijn stelling is: focus op de omzet dan komt de winst vanzelf wel of anders gezegd: zonder omzet, geen winst. Dat sprak mij zo aan in de Bitsing methode. Dat je omzet als doel neemt en vervolgens alle pijlen van je organisatie richt op het bereiken van die omzet. Wanneer je wil groeien, moet je investeren. Toen ik bij Selecta kwam hadden we weinig financiële middelen om te investeren. Als dat een gegeven is, moet je daar creatief mee omgaan. En dan blijken er best een aantal activiteiten die je in kunt zetten om de groei te realiseren.

Selecta is een landenorganisatie. In Nederland hebben we als ambitie om nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Toen ik dat aan mijn collega’s vroeg hoe dat er dan uit zag, kreeg ik geen eenduidig antwoord. We hebben vervolgens met elkaar bepaald hoe we willen dat klanten Selecta ervaren. Daarna heb jij ons met je Bitsing methode geholpen met het vinden van ons ‘gouden ei’ om aan iedereen duidelijk te maken hoe wij bij Selecta het verschil maken?’ Om in Bitsing termen te spreken: wat maakt ons dan niet kopieerbaar? De uitkomst was zo simpel, maar o zo waar. Het lag altijd al verscholen in onze organisatie, maar we benoemden het nooit zo expliciet. .

Ik vul het verhaal van Kristien aan: ’dat was je onafhankelijkheid, toch? Onafhankelijk zijn maakt Selecta niet kopeerbaar? Kristien: ‘ja!.
Selecta heeft drie usp’s. De eerste is dat we marktleider zijn in Europa, dat is gewoon een feit, dat betekent dat we een organisatie hebben waar ruimte is voor innovatie, waar we gesteund worden door veel expertise, en door best practises. Daardoor zijn we in staat om ons als marktleider in een land te gedragen en te opereren waar we het bijvoorbeeld nog niet zijn.

Onze tweede usp is dat we de beste service hebben. Dat zegt natuurlijk iedereen, maar bij Selecta wordt dat gestaafd doordat Starbucks exclusief voor ons heeft gekozen als exclusieve partner. En als Starbucks voor jou kiest’…er valt een stilte en Kristien vervolgt…’Iedereen weet hoe trots Starbucks is op haar mooie merk, dat geef je niet aan iedereen. Dan komt daar onze derde usp om de hoek kijken en dat is het Gouden ei. Wij kunnen namelijk de oplossingen bieden die bij onze klanten passen – altijd, omdat we onafhankelijk zijn. Je bent bij Selectie niet gebonden aan een merk, of dat nu gaat om een bepaald soort koffie of automaat.
Bitsing heeft ons heel erg geholpen om niet alleen het gouden ei te benoemen, maar ook de andere usp’s. Door aan de slag te gaan met de scoremap-analyse kom je er achter waarin jij je echt onderscheid van de concurrent.

Hoe ben jij daarmee omgegaan, wat heb je ermee gedaan?
‘Onze onafhankelijkheid hebben we vertaald in het thema ‘onbeperkt genieten’. Met Selecta is het onbeperkt genieten, en met dát gouden ei communiceren wij naar onze omgeving. Onze medewerkers, klanten, prospects en andere stake holders. Het gouden ei ondersteunt de sales organisatie om snel te vertellen wat jou anders maakt dan de ander. Kijk, ik geloof namelijk dat wanneer je iets verkoopt dat écht bijdraagt aan de doelstellingen van de klant en wat past bij de uitdagingen binnen die organisatie, je het verschil maakt. .
Al onze klanten zijn anders. Al onze klanten hebben verschillende doelstellingen. Bij ons gaat het heel erg over hoe kan ik zorgen dat onze oplossing aansluit bij jouw vraag?’
En door jouw onafhankelijkheid kan je dat altijd waarmaken en ben je gewoon niet kopieerbaar ten opzichte van anderen spelers in de markt?’
Kristien: ‘Ja! Dat is een belangrijke, het Gouden Ei. Dat heeft Bitsing ons duidelijk gemaakt. En nog iets anders belangrijks. Het heeft ons aan het denken gezet over de middelen die we inzetten gedurende het marketing en salesproces.
Dat begint bij de B. Van waaruit we heel gestructureerd aan de slag zijn gegaan met de bewerking van onze prospects, de facilitair manager
Om bij hen bekend te worden moet je opvallen en dat hebben we gedaan door een lege koekjestrommel met onze naam erop naar de facilitairmanager te sturen. Die koektrommel-actie hebben we twee jaar geleden bedacht en die gebruiken we nog steeds.

Je hebt toen eerst een test gedaan op een heel klein aantal en pas na gebleken succes op de complete markt losgelaten.
Kristien: ‘Dat klopt. En nu gaan er nog steeds iedere maand eenvoudigweg het aantal koekjestrommels de deur uit naar rato van het aantal I’s dat nodig is en bezoeken, de T’s, dat moet worden gedaan in die periode. Waardoor het voor de marketing en salesorganisatie veel makkelijker is om opvolging te geven aan de volgende trede, en we een aanzienlijke verbetering hebben van de conversie van de B, naar de I en naar T.’

De I en de T, hoe heb je die gedaan?
‘De koekjestrommel is leeg. Maar als je hem open doet dan kom je bij de eerste stap naar de I, namelijk in de koektrommel vindt de ontvanger een flyer met een verwijzing naar een teaserwebsite (www.datisanderekoek.nl) waar hij zelf koekjes kan bestellen. Jij bepaalt, jij bent onafhankelijk (onze gouden ei) in je eigen keuzes, je bestelt je eigen koekjes en dan komen wij ze brengen. En daar hebben we de eerste actie naar de T’. Als de koekjes gebracht zijn dan maken we ter plekke een vervolgafspraak met een op maat gesneden ‘risicoloos traffic-aanbod’, voor de echte harde T. Toen we de test deden was dat het delen van de resultaten van een onafhankelijk koffie-onderzoek onder 1000 werknemers in Nederland..

Het risicoloze aanbod dat we vandaag de dag kiezen hangt van het thema van het moment af, wat er actueel speelt. De ene keer is het dus ‘het nationale koffie-onderzoek’ en nu gaan we bijvoorbeeld weer iets doen met de thema’s ‘Fairtrade’ en ‘duurzaamheid’. Een algemeen onderwerp dat wel elke keer een relatie heeft met de beleving van koffie. We sturen bijvoorbeeld de koekjestrommel selectief nu ook naar alle bedrijven die een plek hebben in ‘Great place to work’.
We sturen de lege koekjestrommel met de flyer ‘bestel uw eigen vulling’ en de vervolgstap is ‘graag helpen wij u van de plek nummer vijf naar plek nummer een, met goede koffie’ zegt Kristien breed lachend.

‘Het interessante is dat we het allemaal zelf bedacht hebben. Vaak worden er allemaal externe bureaus ingeschakeld, maar wij hadden daar de budgetten niet voor. Kijk, wij hadden een uitdaging op groei, maar ook op resultaat en dat maakt dat je creatief moet zijn met de middelen die je hebt. In zo een situatie ben je volgens mij ook zelfs meer dan bereid om goed na te denken. Je kunt je geld maar een keer uitgeven, dus waar besteed ik het dan het dan aan uit?

Er is heel veel inspanning gepleegd om het allemaal voor elkaar te krijgen, maar wat heeft het uiteindelijk gedaan? Heb je effect gezien en welke?
‘Het resultaat is dat we na een jaar Bitsing, na drie jaar krimp, een trendbreuk hebben gerealiseerd en weer zijn gaan groeien in omzet.
Door met mijn team van medewerkers niet louter de investeren op bijvoorbeeld ongeslepen potloden, markten, doelgroepen, producten, initiatieven, maar de beschikbare tijd goed op een gezonde manier verdelen, zoals de potloden analyse het voorschreef.
Daarnaast leggen we al onze marketing, sales en after sals activiteiten langs de BITSER-treden om te kijken of elke doelgroep op de trede de aandacht krijgt die het verdient. Dat maakt het heel overzichtelijk voor zowel de marketing als de sales afdeling en voor ons account management. Want, sales wil natuurlijk het liefste dat marketing alles doet, en marketing kijkt naar sales. Dus door een keer per jaar goed te kijken naar waar besteden we onze tijd en het beschikbare budget aan op basis van de potloden analyse en de BITSER treden, ja helpt dat bij het maken van de juiste keuzes.

En Bitsing voor de toekomst?
Daar is Kristien stellig in. ‘Dat blijven we dus gewoon doen. Het gaat automatisch, is onderdeel van onze dagelijkse processen. Daardoor staat vast wat we gaan doen. Als er vanuit ons Europese marktleiderschap bijvoorbeeld een innovatie op ons pad komt, of we willen iets nieuws uitproberen, dan betekent dat we dat op een andere manier moeten oplossen dan zomaar mensen in te zetten en budget te pakken uit hetgeen al vast staat. Daar kom je niet aan. We kijken eerst geleidelijk of een innovatie wat kan worden, de potentie heeft om een potloodpuntje te krijgen. Door onder meer partnerships beperken we de risico’s en houden we juiste focus. Op het moment dat je daardoor gedwongen bent niet zomaar extra kosten te maken wordt je gewoon creatiever in je aanpak.

En toen werd je dus gekozen tot Commercieel directeur van het Jaar.
Kristien, nog steeds op bescheiden toon: ‘Ja. ik ben er tros op dat we een trendbreuk hebben gerealiseerd in de twee en een half jaar dat ik hier zit.
Mijn motto is: ’dream it, believe it, achieve it’. Dat gaat dus over onze droom, de nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Het is belangrijk om die droom concreet te maken. . Iedere afdeling geeft op zijn eigen wijze invulling aan deze deze droom. Waarbij onze kernwaarden en het gouden ei een belangrijke rol spelen.
Geloof vervolgens in je droom! Bij Selecta vond met dit best lastig, want hoe maak je het verschil in een markt die door klanten snel wordt getypeerd als een ‘commodity’. Daar vonden we al snel bewijs voor.. Ik heb een onderzoek laten uitvoeren onder duizend werknemers en wat blijk meer dan 59% van de medewerkers knapt gewoon op van een goeie kop koffie. Je kunt dus bijdragen en het verschil maken. Daarnaast: Als Starbuck in ons geloofd waarom zouden we het dan niet zelf doen? Als een ander van je houdt dan ben je wel gek als je niet zelf van je houdt.
Onze droom is dus legitiem, want het kan gewoon. En dan moet je aan de slag, Dat is achieve it. Maar hoe doe je dat dan? Zo kwamen wij bijvoorbeeld niet aan tafel bij onze prospects, frustrerend, en toen zijn we met jou en Bitsing aan de slag gegaan, met het bewerken van die zes BITSER-treden en die simpele koekjestrommel. Van de eerste trance hadden we meteen al bijna 20% conversie, op koude prospects. Dat is natuurlijk fantastisch!
En op relatiebeheer hadden we ook wat te doen. Een grote prospect – een financiële instelling – vertelde ons dat ze over een jaar wilden gaan tenderen. Toen ik daar aan tafel zat maakten wij gewoon niet het verschil. Het was om het even. Toen ben ik met al onze medewerkers – operatie, marketing, sales en account management – bij die klant letterlijk naast hun koffieautomaat gaan staan om aan hun medewerkers te vragen hoe het anders moest, beter kan. Door ons gouden ei, onze onafhankelijkheid, konden we oefenen met een aantal concepten om te kijken welke het beste aansloot bij de wensen van de medewerkers. Met als resultaat: verlenging van onze samenerking voor 5 jaar. En toen hebben we die klant gekregen.

Door de medewerkers door de ogen te laten kijken van de klant om vervolgens een passende oplossing op maat te creeren, konden we ons onderscheidend vermogen – namelijk onbeperkt genieten door onze onafhankelijkheid – ook echt invulling geven

Dit alles gaat over doen! Je moet het wel doennnn! Je moet de organisatie meenemen. Letterlijk. Je moet het voelen! Laat je inspireren door het ‘dream it, believe it, achieve it’. Het is mijn motto. Niet alleen zakelijk, ook privé.
Toen ik ons team het plan ging presenteren voor groei, liet de eerste sheet onze droom zien. Het was het omzetdoel en die toonde een ambitieuze stijging. De tweede sheet vertelde het verhaal ‘we moeten er wel in geloven dat we dit kunnen doen’. En de laatste sheet wat we ervoor gingen doen.
Ieder jaar kijken we terug naar het jaar daarvoor. Ik had een evaluatie met mijn hele team en toen heb ik die sheets er weer bijgepakt en heb ik gezegd…zie…het is gewoon gelukt, we achieved it.

We hebben de omzetgroei gerealiseerd en die trendbreuk voor elkaar gekregen. We hebben onze klanttevredenheid, onze Net Promotor Score* (NPS) van negatief naar positief gebracht en 6,5 keer verbeterd dan wat het voorheen was. Bij een negatieve NPS wordt je door klanten afgeraden. Nu ondernemen deze zelfde klanten resell-activiteiten voor ons! De loyaliteit is enorm gestegen.
Onze medewerkers zijn significant meer tevreden. We doen jaarlijks een motivatieonderzoek en je ziet dat de organisatie én meer bevlogen én meer betrokken is.

Het zijn drie successen die zijn gerealiseerd, een positieve trendbreuk in omzetgroei, het verbeteren van de klanttevredenheid en meer blije medewerkers. Nou en dan wordt je dus commercieel directeur van het jaar’, zegt Kristien met een grote lach. En terecht.

* klanttevredenheidmethodiek in 2003 ontwikkeld door Satmetrix, Bain & Company en Fred Reichheld

Nayak Aircraft Services – de Bitsing-methode in de arbeidsmarkt

• Personeelswerving op zijn best
• Verbeteren van de presentaties van medewerkers

Bitseteers worden soms verrast door hun eigen ideeën. Dat overkwam Patrick Morcus van Nayak Aircraft Services. De Bitsing-methode, die gebruikt werd voor klantenwerving werd een krachtig instrument dat personeel wierf en de presentaties van de organisatie verbeterde. Wat niet lukte via de gebruikelijke wegen lukte met de Bitsing-methode wel. In acht maanden tijd wierf Nayak 124 nieuwe werknemers in een markt waar ze nauwelijks te vinden waren.

‘Zonder Nayak komt er niets van de grond’, spraken de presentatieborden. Patrick Morcus, managing director van Nayak Aircraft Services, liet ze me zien en zei: ‘Kijk, ik word hier eerlijk gezegd niet heel warm van en ik weet niet of dit hem gaat worden. Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?’

‘Als je er klanten mee kan werven, waarom dan geen werknemers, personeelswerving is niet anders dan je bedrijf verkopen aan potentiële werknemers’, antwoordde ik. Op het gezicht van Patrick verscheen een glimlach, ‘dan moeten we dat snel gaan doen!’

Nayak Aircraft Services is een vliegtuigonderhoudsbedrijf op Schiphol met meer dan 60 luchtvaartmaatschappijen als klant en onderhoudstations op 27 luchthavens in Europa. Nayak is de ANWB Wegenwacht in de luchtvaart, zeg ik altijd. Het zorgt er voor dat als een vliegtuig iets mankeert, dat het direct verholpen wordt zodat het veilig verder kan naar zijn bestemming. Nayak is een fervent gebruiker van de Bitsing-methode van het eerste uur. Al vele jaren zet het de methode in voor het bereiken van haar commerciële doelstellingen. Nayak is de eerste geweest die er een afdeling voor heeft ingericht. Het heeft geen Marketingafdeling, maar een Bitsing-afdeling, die bewaakt of alle facetten van de methoden correct worden ingevoerd. Nayak is uiterst succesvol wat te danken is aan de ongekende gedrevenheid en passie die de mensen bij Nayak hebben. Het heeft een belangrijke positie ingenomen in de internationale luchtvaart. Alleen al op Schiphol is het verantwoordelijk voor de technische afhandeling van 1/3 van alle vluchten die starten en landen. Een prestatie die niet onopgemerkt is gebleven.

Op een avond kreeg ik een sms-bericht van Patrick: ‘Ik sta op podium van fd gala. Hebben fd Gazellen Award gewonnen ivm 500% groei laatste jaren en constante kwaliteit personeel. Mede dankzij jou. Dank je wel!’

De groei van Nayak was niet te stoppen. Eind 2007 had Nayak een groot contract gesloten met KLM Cityhopper om het onderhoud van alle regionale toestellen te gaan verzorgen, ingaande op 1 april 2008 voor een beperkt aantal toestellen en 31 oktober 2008 voor de complete vloot. Om dit contract na te komen, moesten er in totaal 104 luchtvaarttechnische personeelsleden geworven worden, waarvan 48 op 1 april 2008. Geen sinecure, want die mensen zijn er niet (de grootste schaarste in de wereld), 1 april stond over vier maanden al voor de deur en Nayak was contractplichtig.

Alles werd uit de kast gehaald om de mensen te gaan werven. Bemiddelingsbureaus, uitzendbureaus tot en met een gerenommeerd arbeidsmarktcommunicatieadviesbureau. Alle inspanningen ten spijt, het lukte niet. Patrick wist even niet meer wat te doen. Tot dat moment dat hij mij die keer vroeg: ‘Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?

Voor het eerst in het bestaan van de Bitsing-methode mocht het bewijzen dat het ook effectief is voor elk ander doel, dus ook voor de werving van kwalitatief gespecialiseerd personeel.

Alle zeven stappen van de Bitsing-methode werden uitgevoerd, precies op de wijze als waarop commerciële doelen werden aangepakt:

Stap 1. Er werd een levensbehoudend omzetdoel aan de werving van de werknemers verbonden.
Stap 2. Het behalen van het doel werd geborgd door een focus op harde (financiële) feiten.
Stap 3. Nayak werd onverslaanbaar gemaakt, maar nu met een niet-kopieerbaar voordeel als werkgever.
Stap 4. Er werd een actieplan ontwikkeld dat iedere potentiële werknemer langs de zes treden van de BITSER-trap zou helpen.
Stap 5. Het plan werd uitgevoerd met programma’s, die waren ingericht conform de BITSER-technieken.
Stap 6. De programma’s werden uitgerold op basis van een resultatenvoorspelling.
Stap 7. Het rendement werd gewaarborgd met een bestedingsplan waarbij er minder geld in de programma’s werd gestoken dan dat deze zouden opbrengen.

Resultaten
De benodigde 48 personeelsleden waren ruim voor de deadline van 1 april geworven en op 15 juli kreeg ik een email van Patrick: ‘Stop de persen, we hebben het aantal medewerkers meer dan gehaald!’ In 7 maanden tijd had Nayak alle beoogde vacatures opgevuld met zelfs een reservebank van 20 medewerkers. In totaal 124 medewerkers in plaats van de beoogde 104. Ruim 3 maanden voor aanvang van de mega-order van KLM had Nayak zijn schaapjes op het droge.
Er zijn in totaal 517 sollicitatiegesprekken gevoerd, waarvan 124 medewerkers zijn aangenomen: een conversie van 24%.

De uiteindelijke wervingskosten waren enorm laag: slechts een derde van het vooraf gestelde budget bleek voldoende om het doel te bereiken, een budget dat was gebaseerd op de marktconforme kosten bij de klassieke wijze van personeelswerving.

De campagne draaide vooral om de niet-kopieerbare propositie van Nayak als werkgever in de arbeidsmarkt. Door te focussen op harde financiële feiten kon Nayak ontdekken dat zijn doelgroep bestond uit een mix van verschillende functies, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor het genereren van de omzet. Het waren niet slechts technici waarmee het zijn geld verdiende, maar ook vakmensen in operationele, ondersteunende en administratieve functies dienden geworven te worden om de omzet zeker te stellen. Per groep kon berekend worden hoeveel er nodig waren om aan de servicebehoefte te kunnen voldoen. Heel duidelijk wist Nayak welk aantal mensen er per doelgroep nodig was.

De verwezenlijking van de doelstelling vond haar commerciële vertaling in een 45% focus op het creëren van merk-voorkeur, 30% focus op het stimuleren van het koopgedrag – lees: van het dienstverband en 25% van de activiteiten moesten ertoe leiden dat de nieuwe medewerkers bij Nayak bleven, loyaliteit.
Slecht 30% van de programma-activiteiten draaide om het koopgedrag, of te wel om de baan, die een ondergeschikte rol in de wervingsactiviteiten speelde.

Nayak traceerde emotionele proposities om het merk te profileren, rationele om voor de baan te kiezen en relationele proposities om de prestaties van de medewerkers te verbeteren.

Bij de positionering moest Nayak een niet-kopieerbare propositie als werkgever claimen, die andere merken niet konden claimen, omdat die dat simpelweg niet mogen hebben. De niet-kopieerbaarheid moest Nayak vinden in de interne organisatie, immers daar vind het werk plaats. Wat bleek was dat er bij Nayak een interne cultuur heerst van ‘samen uit, samen thuis’. Wat zich vertaalde in de propositie: ‘We never let you down. Werk je liever solo of samen’. Wie wil er nu niet bij een bedrijf werken waar je voor elkaar op de bres springt?

In de uitvoering zag je dat terug met echte personeelsleden van Nayak in plaats van professionele modellen. Een resultatenprognose heeft per doelgroep gekwantificeerd hoeveel mensen er per programma overgehaald moesten worden. Voor de benadering van de doelgroepen werden de bekende zes typen BITSER-programma’s ingezet, elk afgestemd op een van de zes BITSER-treden.

Het programma om de naamsbekendheid op te bouwen bestond uit billboards in de omgeving van Schiphol, openbaar vervoer voor een breder regiobereik, de eigen auto’s van Nayak op de luchthaven en free publicity in luchtvaartgerelateerde bladen.

Het Imago-programma kreeg invulling met interviews in vakbladen, een ‘making of-film’ (over de modellen-rol die de Nayak personeelsleden speelden in de campagnes) die via Youtube werd gepost, een speciale arbeidsmarktwebsite (waarin de filosofie van Nayak werd uitgelegd), een evenement rondom de uitreiking van een award (Dutch Aircraft Maintenance & Repair Award, die niet alleen Nayak maar de gehele luchtvaarttechnische branche in de spotlights plaatste).

De sollicitatiegesprekken werden gestimuleerd via een actiesite www.werkenbijnayak.nl (met vacatures en een persoonlijkheidstest om te toetsen of de mensen het juiste karakter hadden), een promotie op het platform van Schiphol en op verschillende parkeerterreinen (de Nayak Snack-car die technische medewerkers namens Nayak een drankje of een snack aanbood en vacatureleaflets), een fotowedstrijd (waar een Airbus A380-schaaltoestel kon worden gewonnen), online bannering (op de sites waar de doelgroepen zich vaak ophielden, zoals luchtvaartnieuws.nl en diverse blogs).

Het verkrijgen van de dienstverbanden – de arbeidscontracten – vond plaats met kleine groepsevenementen, persoonlijke gesprekken, een presentatie (over Nayak), cases (van medewerkers die net begonnen waren en hun ervaringen deelden op de site werkenbijnayak.nl).

Het Tevredenheids-programma, diende – zoals de naam al zegt – de medewerkers tevreden te maken, dat gebeurde onder andere met een Nayakclub.nl (een community waar medewerkers alles kunnen vinden over de organisatie Nayak, zoals verjaardagen, nieuwe collega’s, geboortes, etc.), een ideeënbus, verschillende topics als de pluim (geef je collega een pluim en leg uit waarom), poules (voetbal en Formule1), spaarpunten (voor leuke gadgets).

Tenslotte zijn de bestaande medewerkers ingeschakeld om ook op zoek te gaan naar nieuwe collega’s, extra spaarpunten in de Nayakclub.nl (als een nieuwe collega is aangebracht waarvoor beloningen kunnen worden geruild zoals een helikoptervlucht, slipcursus, een avondje karten met 4 vrienden).

Patrick Morcus aan het woord:
‘Wij maken al vele jaren gebruik van de Bitsing-strategie. Wat ik uitzonderlijk vond was dat het ons aan bijzonder moeilijk te krijgen personeel heeft geholpen, dat het hoogwaardig was en dat vrijwel iedereen nog steeds bij ons in dienst is. Snel scoren is niet zo moeilijk, maar scoren met nieuwe medewerkers die zo lang blijven vind ik echt een prestatie. Met Bitsing staat alles als een huis, de fundering is goed, de boodschappen zijn goed, het was heel duidelijk wat we moesten doen en de mensen die we toen binnen hebben gehad zitten er nog steeds.

Het beeld dat we geschetst hebben paste bij de werkelijkheid, bitsing maakt de zaken niet mooier dan dat ze zijn en mede daarom is de loyaliteit onder de nieuwe medewerkers gebleven. De investering in de programma’s zag ik eerst als korte termijn en heb die ook zo beoordeeld, echter eigenlijk heb ik moeten vaststellen dat er door de bitsing-aanpak een stuk loyaliteit is gecreëerd waar ik nu vijf jaar later nog steeds de vruchten van pluk. Je hebt er langdurig de voordelen van. Zo had ik het niet gezien en kijk daar nu anders naar. Als je denkt dat het gaat om kortetermijndoelstellingen halen, dan beschouw ik de investering die ik nu doe in de Bitsing-programma’s juist voor langere termijn. Je profiteert er later ook nog van, als je het tenminste goed aanpakt.

Het niet-kopieerbare thema ‘here we are’ is tijdloos. Je komt er niet vanaf, we gebruiken het nog steeds. Dat komt omdat je met bitsing op zoek gaat naar je eigen ‘ik’, je dna en dat verandert niet.

Alles wat we deden is volgens het Bitser-model gebouwd, de programma’s, de website werkenbijnayak.nl, echt alles. Ook het loyaliteitsprogramma voor de medewerkers, dat draait na al die jaren nog steeds en is nog steeds een succes. Het loopt als een trein. Ik vind het ’t meest complete programma ooit, van kop tot staart. Zelfs in de weekends thuis is het personeel met het programma in de weer. Echt prachtig. In het programma krijgen de medewerkers een soort van spaarpunten. Ze kunnen daar Nayak-goodies voor kopen. Er is een run op die artikelen. Kun je nagaan dat is ‘brand preference’ pur sang. Dat is toch wel een unieke presentatie voor een technisch bedrijf, dat niet sexy is.

Met het bitsing-model worden verkopers steeds minder belangrijker. Ze hoeven namelijk niet meer te verkopen, want het is al verkocht. Dat doen de Bitser-programma’s voor je. Mijn verkopers zijn inmiddels opnemers van bestellingen. Als ze een afspraak hebben is het geen discussie meer of men gaat orderen of niet, ze gaan orderen. Dus is Bitsing geen model om te verkopen, maar een doelenmodel. Het is ‘een manager’ die overzicht brengt in het ongrijpbare proces van medewerkers beheren, controleren en aansturen. Het maakt de interne processen inzichtelijk en controleerbaar.

Wat ik van bitsing in de praktijk heb geleerd? Toch je dromen vertalen naar doelen en realiseren dat je je doelen kunt bereiken door de methode, als je maar vasthoudt aan de methode. Vertrouwen op het model en niet te snel afwijken van het model. Er gebeuren altijd dingen in een onderneming waardoor je gaat twijfelen. De houdbaarheid is langer dan de grillen zijn in de markt.’