In een artikel op deze website staat een column over het adagium ‘het is gemakkelijker om geld uit te geven dan het te verdienen’. Het gaat over het gemak waarmee het kabinet, politici en overheden belastinggeld uitgeven. Geld dat door de gemeenschap is verdiend.
Waar komen de belastingopbrengsten vandaan?
Wist je dat 52% van de inkomsten van het Rijk komt uit arbeid-gerelateerde belastingen? Zoals, loonbelasting, inkomstenbelasting, vennootschapsbelasting. 20% Komt uit btw, uit de aankopen die wij doen. Om even in perspectief te plaatsen waar het geld verdiend wordt. In feite betalen de werkenden voor het overgrote deel bij aan onze welvaart.
Al met al een gevulde belasting-pot waaruit de overheid én de voorzieningen in Nederland worden betaald.
Dan zou je zeggen dat de politiek wel goed nadenkt waaraan het gemeenschapsgeld besteed wordt. Dat is niet altijd waar.Het kabinet en de overheid springen heel gemakkelijk om met geld dat door anderen is opgebracht. Het gemeenschapsgeld wordt niet altijd aan de juiste dingen besteed, zoals de dingen die er werkelijk toe doen.
Geld voor de Gezondheidszorg
De laatste tijd hebben de media veel bericht over het gebrek aan geld in de (gezondheids-)Zorg. Een sector, dat niet voldoende toebedeeld krijgt uit de belastingopbrengsten. Sterker nog, op die laatste categorie is de laatste jaren categorisch bespaart.
De gevolgen zijn het afgelopen jaar – gedurende de corona crisis – hard bij vele Nederlanders binnengekomen.
Je hebt visie nodig om bewust te zijn waar het geld naar toe moet. En die visie vormt zich pas als je het geld dat je gaat uitgeven ook eerst zelf hebt moeten verdienen. Pas dan ga je kritisch kijken waaraan je het gaat besteden.
Pfizer is een organisatie met visie. Al decennialang helpt zij organisaties in de (gezondheids-)Zorg op eigen kracht de voor hun operatie benodigde financiële middelen te vergaren. Om minder afhankelijk te zijn van een politiek die verkeerde keuzes maakt en anderzijds om die keuze in hun voordeel te beïnvloeden (de lobby).
Ook de zorgorganisaties zijn geconfronteerd met een verandering van de marktomstandigheden, vergelijkbaar met die van de postmarkt, de telefonie en energiemarkt waar in het verleden ook de confrontatie met de marktwerking haar intrede heeft gedaan.
Hoe gaat een organisatie in de zorgsector in een vrije markt de continuïteit waarborgen?
Pfizer en Bitsing
Enige jaren geleden kwam Pfizer in contact met de grondlegger van Bitsing, Frans de Groot. De methode werd bij uitstek geschikt geacht om vooral de financiële continuïteit van organisaties te borgen.
Het contact mondde uit in een wel heel bijzonder traject. Pfizer heeft een Bitsing-programma aan de directie van het ziekenhuis cadeau gegeven om hen het antwoord te geven op de vraag wat hen te doen staat om die financiële continuïteit van hun organisatie te beschermen.
Een Bitsing programma cadeau
Na een intake, intern enquête-onderzoek, groepsworkshop, enkele validatie sessies en een training zag een Bitsing Continuïteitsplan het levenslicht, klaar om te worden uitgevoerd. Het Bitsing-plan overkoepelde de zeven wetenschappelijke succes-bepalende factoren (de Bitsing kernprincipes) voor continuïteit en groei en markeerde bijgevolg zeven onderdelen, een:
- Doelplan
- Strategisch plan
- Marktbewerkingsplan
- Tactische plan
- Operationele plan
- Garantieplan
- Rendementsplan
- Het Doelplan
Met dit deel werd inzichtelijk gemaakt welk financieel bedrag cruciaal is voor het voortbestaan van de organisatie. De directie heeft een financiële analyse uitgevoerd aan de hand van het Continuïteits-model van Bitsing, waarmee werd voldaan aan het eerste kernprincipe van Bitsing: ‘neem altijd een continuïteits-doel als richtpunt. In deze case is dat een financieel doel.
Dit deel ging over keuzes maken en focus. Je wilt immers het doel bereiken. Door louter nog te focussen op harde feiten en afkerig te zijn van aannames, persoonlijke voorkeuren en interne politiek kon worden voldaan aan het tweede principe van Bitsing, namelijk: focus op feiten! Geen gemakkelijke opgave, maar o zo cruciaal voor het behalen van beoogd succes.
Middels een strategische feiten analyse (op basis van de zogeheten ‘potloden-filosofie’ van Bitsing) werd duidelijk bij welke geldbronnen het geld vandaan gehaald diende te worden en welke feitelijke focus en aandacht die bronnen van de organisatie nodig hadden om de doelkansen te maximaliseren.
Om het doel te bereiken, dienen doelgroep-personen benaderd te worden. Die komen voort uit de strategische analyse (zie punt 2). Het derde succesprincipe van Bitsing zegt dat je zorgt voor een onverslaanbare bewerking van die doelgroepen. Een marktbewerking, waarbij de concurrentie het nakijken wordt gegeven bij het verwerven van financiële middelen. Pas dan valt de keuze van een doelgroep op jou en bereik je het continuïteits-doel.
Een workshop sessie met de directieleden, alsmede een dwarsdoorsnede van medewerkers én de toepassing van het ‘niet-kopieerbaarheidsmodel’ van Bitsing heeft blootgelegd wat dat enige meest wezenlijke is dat de organisatie (het ziekenhuis) niet kopieerbaar maakt ten opzichte van andere concurrerende marktpartijen.
Onder de vlag van deze zogeheten niet-kopieerbaarheidspositionering gaan de markten en doelgroepen benaderd worden. Op naar het tactische deel van het plan.
Een activiteitenanalyse met behulp van het ‘BITSER-model’ van Bitsing toonde welke activiteiten er nodig waren om alle barrières die het bereiken van het doel binnen de doelgroepen in de weg staan te overwinnen. Er kon worden voldaan aan het vierde principe namelijk: haal alles uit iedere persoon in de doelgroepen voor maximaal resultaat.
Als je iets doet, wil je resultaat. Met het ‘Effectiviteitsmodel’ van Bitsing onder de arm konden de activiteiten van het Tactische plan (punt 4) getransformeerd worden naar effectieve programma’s. Om daarmee te voldoen aan het vijfde kernprincipe van de Bitsing-methode welke luidt: realiseer louter effectieve activiteitenprogramma’s intern (binnen de eigen organisatie) en ten aanzien van de externe doelgroepen.
Iedereen die bij de uitvoering van het plan betrokken werd kon deze als gevolg van deze Bitsing actieprogramma’s door de linies heen gestructureerd uitrollen. We willen dat ze op effectieve wijze binnen de Bitsing structuur te werk gaan.
Dat klinkt lekker. En dat is het ook. Want, je kunt aan de hand van het ‘Voorspellend model’ van de Bitsing-methode voorspellen wat de resultaten van de programma-activiteiten zijn. Nog voordat ze worden uitgerold.
Er werd dus voorspeld. Dat is het zesde principe van Bitsing. Daarmee de zekerheid creërend dat het doel binnen handbereik ligt.
Daar waar het Garantieplan (punt 6) de effecten van de activiteitenprogramma’s voorspelt doet de rendementsanalyse van het ‘ROS-model’ van Bitsing financiële debacles voorkomen. ROS staat voor Remainder on Spend.
Continuïteit staat gelijk aan minder geld uitgeven dan dat erbinnen komt. Activiteitenprogramma’s kosten geld. Zo ook de hele operatie van het ziekenhuis. Het ROS-model, stelde de directie in staat om inzicht te krijgen in de financiële opbrengsten van elke programma-activiteit (zie punt 5) om zodoende feitelijk precies te bepalen welke budgetten aan een programma toegekend konden worden. Rendement verzekerd. Het zevende en laatste succesprincipe van Bitsing.
Deze allesomvattende mix van analyses bracht de ziekenhuis directie bij het zo wezenlijke antwoord op hun prangende vraag: “wat staat ons te doen om de continuïteit van onze organisatie te borgen?”
Met dank aan het mooie Pfizer.
