Bitsing en het voorspellende model

Categories Anders managementPosted on

Het is het jaar 2000 dat het voorspellende model van de Bitsing-methode werd ontdekt. Waarschijnlijk een van de meest bijzondere en waardevolle vindingen.
Het voorspellende model werd ontdekt toen Fortis Bank Commercial banking met de Bitsing-methode aan de slag ging, en drie keer zoveel verkopen met een winst wist te realiseren.

Lees hier het interview met de toenmalige verantwoordelijke bij Fortis Bank, Peter Frank Haarmans, hoe hij samen met grondlegger Frans de Groot de voorspelling maakte, en hoe doorslaggevend de medewerking van de interne organisatie is voor succes.

Het interview
We schrijven het jaar 2000. Ik wordt gebeld door Peter-Frank Haarmans, marketing manager van Fortis Bank Commercial banking, het zakelijke bedrijfsonderdeel dat de grote internationale ondernemingen bediend. ‘Een kennis van mij wees mij op het BITSER-model, klopt het verhaal dat daar zulke grote successen mee worden behaald?’ vroeg Peter-Frank mij. Je kunt vast wel bedenken wat ik hem gezegd heb, een afspraak was een feit. Peter-Frank had namelijk een probleem, of beter gezegd een uitdaging. Het management had hem de opdracht meegegeven de bank resultaatgerichter te laten werken. Men was gewend zomaar iets te doen, zonder zich af te vragen wat dat nu voor de bank oplevert.

Peter-Frank pakte als eerste de integratie van de gescheiden opererende marketing- en salesafdeling aan. Marketing was louter gericht op de kwalitatieve aspecten van de bank, zoals de positionering in de markt en de reclamecampagnes, terwijl het salesteam alleen bezig was met het werven van klanten. Hij onderkende dat kwalitatieve ondersteuning (marketing) en kwantitatieve verkoop onmiskenbaar zijn voor het succes van een bedrijf, maar dan moeten ze wel gecombineerd samenwerken naar een enkel doel, ‘financieel resultaat, het moet geld opleveren’, zegt Peter-Frank. ‘Ik weet nog heel goed dat het salesteam geen idee had van wat marketing aan het doen was en dat marketing omgekeerd zich niet bekommerde om de verkoop.’

Wat Peter-Frank zag was dat de BITSER-methode daar op een natuurlijke wijze verandering in kon aanbrengen, het integreerde immers alle resultaat beïnvloedende factoren in een enkel model. Vanaf dat moment moest alles wat de bank deed onderbouwd zijn. ‘Meten is weten’, was het credo van Peter-Frank. Marketing moest aantonen dat het de verkoop ondersteunt en het salesteam moest bewijzen dat het op dat fundament verkoopresultaat boekte. De resultaten van de activiteiten werden gemeten en gerapporteerd. Marketing groeide naar sales toe en sales naar marketing.
Peter-Frank: ‘Er zijn weinig bedrijven die dat goed doen, het is ook niet zo eenvoudig om verschillende culturen met elkaar verweven.’

Meten, meten, meten
Door het meten en rapporteren werden ook nieuwe pijnpunten zichtbaar. Hoe goed de marketing- en salesafdeling ook samenwerkten, het lukte niet om het aantal afspraken te genereren, dat nodig was om een gezond aantal verkopen te krijgen en financieel resultaat te boeken. Het werd geweten aan het feit, dat Fortis Bank een te kleine speler was in het geweld van de grote internationale banken. Een multinational keek er niet naar om. Het marktaandeel was slechts 6%, zes keer zo klein als de marktleider, dan is het onmogelijk om de strijd om de klant te winnen.

Het BITSER-model toonde echter aan dat het formaat van een onderneming helemaal niet van invloed is voor succes. Het vertelde iets heel anders: de focus lag verkeerd, de medewerkers richtten zich bij het benaderen van hun doelgroepen op de verkeerde dingen. Het gevolg was dat de aanpak van de bank een complete omslag maakte, volgens de regels en wetten van het BITSER-model. Iedere beslisser van een multinational werd stapsgewijs langs de treden van de BITSER-trap genomen. Beginnend bij de bekendheid tot en met het stimuleren van de referentieverkopen bij standvastige relaties.

De bank werd door de marketingafdeling niet-kopieerbaar gepositioneerd, waarmee de fundering werd gelegd voor het salesteam, dat met de juiste ondersteunende middelen afspraken en verkopen wist te realiseren. De loyaliteit onder bestaande klanten werd door speciale ‘service-teams’ een impuls gegeven.

Dit ging echter niet zonder slag of stoot. Peter-Frank – kritisch als hij is – wilde geen geld uitgeven als hij niet het vooruitzicht had op resultaat, daarnaast diende de collega’s van de interne organisatie hun medewerking te verlenen, zonder hen zou het niet gaan lukken.

‘De ketting is zo sterk als de zwakste schakel’, zegt Peter-Frank mij als ik hem interview voor deze casestudy. ‘De executie was uitermate belangrijk, daar heb ik mij hard voor gemaakt, door van elke zwakke schakel een sterke te maken.’ De aandacht voor de interne organisatie blijft nog vaak onderbelicht, ‘terwijl die juist alle aandacht opeist, vooral als je de Bitsing-methode toepast, want die hangt nogal aan een specifieke focus.’ De interne organisatie moet mee. ‘Vergeet de interne component nooit’, is het advies van Peter-Frank. Door het geloof dat de medewerkers kregen van de nieuwe aanpak en het commitment van het management kreeg Peter-Frank de ruimte om de dingen die nodig waren door te voeren. Hij ging voor resultaat.

De ontdekking van de resultatenvoorspelling
Voordat er een start werd gemaakt met het ontwikkelen van campagnes en het op-lijnen van de interne organisatie wilde Peter-Frank een onderbouwing voor de benodigde investeringen. Dat zou het vrijmaken van budgetten vergemakkelijken. ‘Hoe kan ik laten zien dat als ik ergens geld in stop, dat ik het er ook uit kan halen?’ Met die vraag gingen Peter-Frank en ik aan de slag. Het BITSER-model, dat vorm krijgt met programma’s, heeft ons aangezet om het te kwantificeren, om aantallen en geld achter de BITSER-treden te plaatsen.
Op een enkele A4 ontstond geleidelijk aan een nieuw model, een model dat bleek te voorspellen. Dat aantoonde dat een omzetdoel met een specifiek aantal nieuwe en bestaande klanten zou worden gerealiseerd, dat de investering in elk programma van de BITSER-trede een aantoonbaar rendement zou opleveren. Het model voorspelde voor Fortis Bank dat de benodigde programma-investering omzet en rendement zou opleveren. Het gevolg was dat de budgetten werden vrijgemaakt en de programma’s werden uitgerold.

Het resultaat
Bijna alles werd gemeten. Eerst een 0-meting om het startpunten te bepalen en tijdens en na de uitvoering van de programma’s. Er is gemeten hoe de markt reageerde op de niet-kopieerbare propositie die het merk was meegeven, de effecten op de BITSER-treden, alsmede de verkopen en het rendement. ‘Daardoor zagen wij dat we niet alleen op de verkopen goed hadden gescoord, maar ook op veel andere punten’, aldus Peter-Frank. De resultaten waren ronduit prachtig.

De spontante naamsbekendheid ging van 36% naar 54%. Het percentage dat Fortis Bank overweegt verdubbelde bijna – van 13% naar 24% – en een vijfde van de totale doelgroep vroeg informatie aan. Uit onderzoek bleek dat de bank werd gezien als internationaal, zakelijk en een bank voor mij. Scores, die hoger lagen dan na de miljoenen-verslindende campagnes die Fortis eerder had gevoerd.

Met deze verhoogde mate van voorkeur was de weg vrij voor het salesteam om effectief afspraken te realiseren. De respons op afspraken ging – hou je vast – van 0% naar 45%. Al binnen de eerste twee weken van campagne voeren werd er een respons gerealiseerd van 12%. De effectiviteit van afspraken ging van 3 afspraken op de 10 personen, naar 9 op de 10. Van de totaal benaderde doelgroep ging uiteindelijk 33% in op een afspraak. Ook de kosten van een afspraak daalden drastisch, van € 1.400 per afspraak naar € 209.

Doelen bereikt!
De nieuwe aanpak had Fortis Bank bij haar doelstellingen gebracht. Ruim 33% van de personen waarmee een afspraak is gemaakt, werd klant, dat is 1 klant op de 3 afspraken.
Uiteindelijk werd 1,3% van de bereikte doelgroep klant. Drie keer zoveel als het doel.
Het rendement werd 2,5 keer zoveel als verwacht.
Voorspeld was dat de investering 19% zou bedragen van het begrote rendement, maar het werd 8% van het werkelijk behaalde rendement.

Grootse gevolgen van een kleine wijziging
Om het effect van de niet-kopieerbare propositie te meten, is een test gedaan binnen de doelgroep van Fortis Bank. Het merk-programma dat deze niet-kopieerbare propositie moest funderen werd in de testgroep vervangen door een product-programma. De respons op afspraken was 8% ten opzichte van 45% bij het programma met de niet-kopieerbare propositie. Door louter over de producten en diensten te praten werd nog geen vijfde van wat mogelijk bleek gehaald.

Hoe de medewerkers van Fortis Bank het hebben ervaren?
Peter-Frank: ‘We hebben gezien dat als je geen invloed hebt op de interne organisatie, je minder grip hebt op de uitvoering en je afhankelijk bent van wat de medewerkers oppikken. Heel veel moet van de eigen organisatie komen. Zij mogen nooit vergeten worden. Je kunt veel zelf doen, maar niet alles.’ De resultaten van een interne tevredenheidsenquête:

effectiviteit 8
creativiteit 8
sparren/samenwerken 9
inzet medewerkers 9
interne ondersteuning 8
collegialiteit 9
begrip van problematiek 8

Tenslotte Peter-Frank: ‘Ondanks dat Fortis Bank toentertijd maar een kleine bank was, hebben we het toch voor elkaar gespeeld, we hebben de markt veroverd en dat met een voorspeld resultaat en rendement.’

Peter-Frank is nu zelfstandig interim-manager, hij helpt afdelingen binnen organisaties geïntegreerd samenwerken naar een enkel doel: financieel resultaat.

Geef een reactie