SAINT-GOBAIN WEBER BEAMIX
Bas Huysmans – CEO
Saint-Gobain geeft werk aan 190.000 mensen in 64 landen. Het bedrijf is opgedeeld in vier divisies met elk zijn eigen vakgebied, die zo in elkaars verlengde liggen dat het een van de honderd meest innovatieve en grootste industriële bedrijven ter wereld is. Het bedrijf huisvest zeven algemene onderzoeksinstellingen, twaalf gespecialiseerde onderzoeksinstellingen en rond honderd ontwikkelingsafdelingen waar elk van de vier divisies gebruik van maken: de divisie innovatieve materialen, distributie bouw, verpakkingsmaterialen en bouwproducten. Ik heb een interview over deze laatste divisie, met Bas Huysmans, Managing Director van Saint-Gobain Weber Beamix – de grondleggers van de doe-het-zelf-markt.
Wat hebben zij gedaan met de Bitsing methode en wat kunnen zij je vertellen over vele malen sneller groeien dan de markt?
Bas Huysmans vertelt: ‘je moet altijd in beweging blijven. Stilstand is achteruitgang. Of om het metaforisch te zeggen ‘stilstaand water gaat stinken’. Om vooruit te gaan moet je soms het oude vertrouwde loslaten. Dat is voor sommige mensen niet gemakkelijk. Werken met de Bitsing methode betekende voor velen binnen ons bedrijf je begeven op onbekend terrein. Wat je dan krijgt is dat men in het begin altijd een beetje afwachtend is, van wat gaat er gebeuren. Hou daar altijd rekening mee, heb geduld en pak de zaken stap-voor-stap aan. Het hoeft niet in een keer 100% perfect te zijn. In de loop van tijd ziet men hoe serieus het is.
Wat je zult zien is dat heel veel mensen nog steeds vanuit het ‘ik denk dat-principe’ bezig zijn. We zijn gewend om met ‘aannames’ te werken. Wat wij hebben gedaan is geleidelijk aan toch veel meer proberen de dingen naar de feiten toe te brengen. Zoals het is, en niet zoals men denkt dat het is. De mensen zijn gewend om te werken vanuit een soort van ik heb een taak dus dan ga ik gewoon maar eens wat doen.
De Bitsing methode begrijpen dat is het probleem niet, maar de mensen ernaar laten handelen dat was bij ons een uitdaging. Daarom hebben we het stapje-voor-stapje laten integreren in onze dagelijkse operatie.
We zijn eerst begonnen met bewustwording van het omzetdoel. Dat alles wat we doen moet zorgen voor omzet. Die was behoorlijk ambitieus. Een aanzienlijke stijging in een door de recessie van de afgelopen vijf jaren beschadigde en wankelende bouwmarkt. Ga er maar eens aanstaan. Mensen waren murw geslagen door de negativiteit van de afgelopen jaren. Toch zijn we meteen de focus van de organisatie gaan verleggen op basis van de potloden-filosofie. We bleken heel veel tijd en geld te besteden aan markten, doelgroepen en producten die helemaal niet zo een groot aandeel in onze omzet hadden. Moet je bedenken dat het overgrote deel van onze omzet uit 1,3% van ons assortiment kwam? De verlegging naar de realistische focus deed ons meteen al groeien met 20%. Een geweldig hulpmiddel die potloden om iedereen in de organisatie te overtuigen van de noodzaak zijn focus te veranderen.
Die focus betekent in de praktijk dat je je markten actief gaat bewerken. Dat hebben we gedaan met onze niet-kopieerbare-propositie: de voorsprong die we hebben als grondlegger van de doe-het-zelf markt: voorsprong door oorsprong.
Elk van de betrokken afdelingen hebben hun eigen deel van het BITSER-programma ter hand genomen. De B en I moest marketing doen bijvoorbeeld, T en S de verkoopafdeling en E en R de afdeling accountmanagement. Ze hebben allemaal hun eigen programma’s ontwikkeld met in de basis van ons gouden ei, voorsprong door oorsprong. Omdat iedereen bij ons wist wat dit betekende konden de afdelingen allemaal afzonderlijk van elkaar hun eigen afgeleide BI, TS en ER-programma’s ermee maken. Aan het slot is iedereen bijeengezet en daar hadden we een sluitend BITSER-programma, gemaakt door elk van onze afdelingen. Wat zo bijzonder was te zien dat we een bewustwording ermee hebben gecreëerd dat de afdelingen van op zichzelf staande entiteiten, een onlosmakelijk onderdeel van elkaar zijn geworden. Marketing is zich bewust dat Sales niet kan verkopen zonder B en I, en Sales de T en S moet realiseren voor accountmanagement, welke laatste die door Sales verworven klanten wel moet behouden want anders is alles van marketing en sales voor niets geweest. Saamhorigheid en collegialiteit werden zichtbare kernpunten binnen onze organisatie.
Mensen zien altijd eerst de berg groter worden, want loslaten is heel erg lastig.
Men zegt dan heel snel ‘ik heb het al zo druk’, of ‘bij mij werkt dat toch heel anders’. Naarmate steeds duidelijker werd met ‘wat voor potlood is dat waar je mee bezig bent?’ en de rol die de afdelingen speelden binnen het BITSER-model ging het steeds gemakkelijker en nu bijna automatisch.
Als je in een woord omschrijft wat Bitsing voor je heeft gedaan, welk woord is dat dan?
‘Stroomlijnen! Dat is wel het key woord. Jij bent hier binnen gekomen met het verhaal dat iedereen binnen een organisatie met zijn eigen dingetje bezig is,
maar er eigenlijk geen mens is, die zich met het hele traject van begin tot eind bezig houdt. En wij van Saint-Gobain Weber Beamix, wij verkeerden in de situatie dat wij een marketingafdeling hadden en een salesafdeling hadden en een R&D afdeling en een productieafdeling, die allemaal hun eigen dingen deden. Die weliswaar raakvlakken met elkaar hadden en contactpunten maar die bepaald niet gestroomlijnd waren. Dus niet met en voor elkaar bezig waren.
En dat woord stroomlijnen is voor mij eigenlijk de tricker geweest om te zeggen van ‘dit klinkt als muziek in oortjes’. Daar kunnen we wellicht iets mee. Nou ja, ik denk dat je door de gestructureerde aanpak die Bitsing met zich meebrengt dat je een organisatie dwingt dat zijn troepen geharmoniseerd worden en gestructureerd aan de slag gaan om hetzelfde doel te bereiken. Dat is voor mij de aanleiding geweest om Bitsing te gaan doen en dat blijkt in de praktijk ook niet tegen te vallen.
De taal van verkoop is een totaal andere taal, dan de taal van marketing. En beide hebben een hoop drukte en een hoop actie en een hoop stress, maar het zijn een verschillende type drukte, actie en stress in een verschillende taal. Het is dus heel lastig om over die grens – hoe heet dat – voldoende empathie voor elkaar te hebben en op elkaars mogelijkheden en problemen in te spelen.
En door dit Bitsing proces, spreekt de organisatie veel meer één taal, iedereen weet nu wat een belangrijk product is, iedereen weet nu dat je een klant pas kunt verleiden tot koop als die je leuk vind. Het maakt eigenlijk niet meer uit of je aan de marketing of sales zijde zit, of productie en innovatie, je spreekt dezelfde taal, je begrijpt de bedoeling, en je ziet ook het effect van hetgeen wat de ander doet op jouw eigen business.
De interactie tussen die verschillende takken van sport, die zijn ineens veel meer aan elkaar gelinked en ook, ik zou zeggen bijna visueel geworden voor de mensen in de diverse afdelingen. De sales, marketing en after sales organisatie in het bijzonder.
Daardoor krijgen ze ook meer respect voor elkaars werk?
Bas bevestigend: ‘ja. Doordat je van elkaar beter begrijpt wat je aan het doen bent, en waarom je dingen aan het doen bent, is er ook wederzijds meer genegenheid om met elkaar daaraan mee te werken, er aan mee te helpen. En dat daarmee dus het effect van een ieders inspanningen ook wordt verstrekt, dat werkt weer motiverend. En dat leidt weer tot een betere inzet en een betere prestatie en dan heb je daarmee bijna als het goed is een zichzelf versterkende cycle.’
En wat we dus nu aan het doen zijn is om dat stapsgewijs een niveau verder te trekken.
‘Ja, wat je ziet is als je een nieuwe taal leert, dat je in de eerste fase enorm je best doet om woordjes en vervoegingen te leren, en dat je dus de taal begint te kennen, maar dat je hem nog niet spreekt. En wij zitten in de fase waarbij we de taal kennen, waarbij we ons kunnen redden als we op vakantie zijn, maar als het nou gaat over het voeren van de business dan spreken we de taal nog niet goed genoeg. En dat is ook de aanleiding waarom ik heb besloten om om vloeiender die taal te leren.’
Wat voor effecten zie je nog meer?
‘Ik zie intern dat wij beter zicht beginnen te krijgen op de plannen van de nabije toekomst. Dus waar we tot nu toe vanuit ‘het buik-gevoel’ dingen deden, producten ontwikkelden, acties voerden, zijn we nu meer planmatig bezig en kunnen we het interne apparaat beter voorbereiden. We zijn dus aan de ontwikkelkant meer gericht aan het ontwikkelen. En aan de operations kant zijn we beter voorbereid op wat we gaan verkopen. En aan de marketing en saleskant zijn we gerichter de markten aan het bewerken. Ik heb daar duidelijk vooruitgang ervaren.
Met name omdat marketing en verkoop veel meer nagedacht hebben over wat we moeten doen, is het voor mijn mensen ook gemakkelijker om naar productie en logistiek toe te communiceren, wat er verwacht moet worden.
Wat heel erg lastig is, het niet doen van dingen die we altijd hebben gedaan. Mensen hebben in eerste instantie de neiging om Bitsing erbij te doen. Ze zien het als een verhoging van de workload. Zo van ze hebben weer iets verzonnen. Maar naarmate de eerste stappen zijn gezet en de stappen vorderen zul je zien dat ze steeds enthousiaster worden en bewust zijn dat Bitsing eigenlijk heel erg verlichtend is.
Je bent nu aan groeien?
Bas: ‘Ja. We groeien ruim twee keer de markt. Dat betekent dat we marktaandeel aan het pakken zijn. En ja, dat ligt dus ergens aan. Dat ligt natuurlijk voor een deel aan de organisatie, met een management dat veel structuur in zijn lijf heeft, en dat ligt aan het feit omdat we als organisatie meer gefocust bezig zijn. En dat de besluiten die we genomen hebben veel meer gebaseerd zijn op feiten, dan op gevoelens. We volgen nog steeds ons buikgevoel, maar het proces om te beslissen is enorm versneld, door het feit dat we naar het Bitsing plan zijn gaan kijken, en dat we daardoor veel beter naar de cijfers zijn gaan kijken.
Doordat we vijf jaar crisis achter de rug hadden, en jij binnen kwam net toen het weer een beetje licht begon te worden, en er weer een beetje lucht begon te ontstaan, kwam je met een positief verhaal, met een heel simpel verhaal, een verhaal dat ik als techneut gewoon helemaal begreep. Dat is belangrijk. Het is zo simpel als het maar zijn kan. Je hebt het gebracht op een manier die door zijn simpelheid zo inzichtelijk is dat iedereen die het hoort zegt ‘ja natuurlijk dat wist ik dat allang, maar laten we het maar doen’. Want het is zo logisch, dat het niet anders kan dan werken.
Je bent op het goede moment binnen komen wandelen met een leuk verhaal dat aansloot bij mijn behoefte om hier die interne hut eens wat op te schudden en strakker in een treintje achter elkaar te zetten. Met een logica die ik kan bevatten, zonder moeilijke kerstbomen. Nou ja en dat heeft mij doen besluiten om Bitsing te gaan doen.
Iedere ondernemer wil resultaat.
Er zijn er genoeg die miljoenen besteden aan projecten waarvan ze geen idee hebben of en wat die gaan brengen. Heel apart. Het succes van Bitsing staat en valt met hoe strikt waar je het Bitsing plan uitvoert. Als we het een beetje doen gaat het niet werken. Je mag heus andere zaken erbij doen, een beetje eigenzinnigheid die moet je wel blijven houden. Maar ik geloof dat als je het Bitsing plan maar half doet dat het geen enkele zin heeft.
Met Bitsing doe je niet een actietje hier en een actietje daar. Je doet het hele verhaal. En dat heeft het effect gehad dat wij groeien. Hadden wij niet gebitst, dan hadden we die acties misschien ook gedaan, maar dan hadden wij denk ik maar 25% van het totale noodzakelijke pakket gedaan. En had het dan iets opgeleverd? Vraagteken! Doordat je het nu eigenlijk helemaal doordenkt, van a tot z, maak je er een compleet verhaal van, vang je de prospect en de klant veel dieper in die fuik, en kan die niet meer achteruit zwemmen.
Ik denk dat wat wij tot nu deden, wij deden wel die acties, wij hingen wel die fuik in het water, maar het lokkertje was maar tot de eerste ring van de fuik en als die vis slim was, dan draaide die om en dan zwom die snel de andere kant uit.
En nu hebben we zes lokkertjes – de BITSER-kokkers – waardoor hij zo diep in de fuik zit dat ie echt niet meer achteruit kan. En omdat die op een manier wordt aangesproken die hoort bij de Bitser-trede waar hij op staat, is het altijd een blije vis!’ zegt Bas lachend.
‘Het verhaal is compleet. De ‘voorsprong door oorsprong’ slogan kun je vandaag de dag eigenlijk niet meer missen, want het staat op de wagens, het staat op de filmpjes, het staat op de acties die we doen, het staat op de commercials die we uitzenden, online, in alles.
Wat is dat ene centrale dingetje waarvan je zegt dat is heel kenmerkend binnen ons bedrijf, voor het succes?
‘Service. De klant staat centraal, de klant heeft gelijk, de klant zeurt nooit, en wij hebben altijd een oplossing. Omdat wij een ster zijn in het bedenken van creatieve oplossingen. Dat is ook onze valkuil. Dus wij zijn heel erg lang brandweermannetjes geweest, he, van de ene brand naar de andere brand, dan was het klaar, dan waren we een minuut blij en dan gingen we weer naar de volgende fik, maar het blijkt dat wij een topservice leveren waarmee we ons echt onderscheiden in de markt, waardoor klanten naar ons toekomen op het moment dat ze een probleem hebben waar ze eigenlijk niet uitkomen. En het grappige is dat het heel vaak gaat om logistieke problemen en niet om producten. Als het logistiek lastig is, ingewikkeld is, uitdagend is, dan bellen ze ons. Bijvoorbeeld het project van windmolens in de oceaan, die naar beneden aan het zinken waren. Dan bellen ze naar ons met de vraag ‘jongens wij hebben hier een probleem, hoe gaan we dit oplossen’. En wij verzinnen dan ter plekke een oplossing. Dus we zijn, naast het feit dat we een enorm breed standaard assortiment hebben, zowel aan de producten als aan de logistieke kant, daarnaast nog steeds in staat om echt vanuit de klant te denken in oplossingen en creatieve systemen te verzinnen waarmee we het probleem ook echt kunnen oplossen.
Het grappige is dan dat prijs helemaal niet meer relevant is, dus het maakt niet uit wat het dan kost, want je lost een probleem op dat zoveel keren groter is dan wat onze oplossing kost. Die klant is altijd blij.
In principe hebben wij in de afgelopen 50 jaar zoveel ervaring opgebouwd, op zoveel terreinen en oplossingen, als we zorgen dat deze bibliotheek goed bereikbaar blijft, dat we zo ongeveer voor ieder probleem wel een oplossing al een keer hebben uitgevoerd. Als het moet kunnen we alles. Dus het hele Sait-Gobain Weber Beamix apparaat is ook gebouwd, dat is een belangrijke pijler, op flexibiliteit.
Dus alles wat we doen, alles dat we investeren moet onze flexibiliteit vergroten en mag het niet beperken.
Wat ik de lezer mee zou willen geven is dat je je niet moet beperken tot een paar producten, en een enkele doelgroep. Dat is een stuk minder bedrijfszeker. Want als de markt instort dan ben je uitgespeeld. Om in de potlodentermen te spreken, ‘door je omzet uit slechts een enkel potloodproduct of doelgroep te halen, ben je heel kwetsbaar, als je daar geen punt meer aan kan slijpen’.
Doe aan spreiding en gebruik de potloden-filosofie daarvoor. Het gaat altijd wel ergens goed en het gaat altijd wel ergens slecht. Maar die mix, die maakt het dat je comfortabel in die markt kunnen bewegen. Bitsing helpt ons om ons te focussen en te concentreren, en soms een paar dingen te laten vallen. Dingen geen omzet maken, of niet renderen. Zo hebben wij dat gedaan. En niet onverdienstelijk. Inmiddels groeien we 22%.