Interview Startup

Categories Blogs, MKBPosted on

MIEP design – een droom wordt werkelijkheid

  • Er is geen lef nodig om een eigen onderneming te beginnen, slechts de wil
  • Hoe de Bitsing-methode je de zekerheid geeft dat het gaat lukken

Iedere ondernemer is ooit een keer voor zichzelf begonnen. Ik ook. Dat vond ik eng, dat heb je in de inleiding kunnen lezen. Je moet toch een inkomen hebben, hoe ga ik dat dan verdienen en wanneer dan?

Hoe groot is het percentage mensen dat als zelfstandig ondernemer aan de slag wil, maar het niet aandurft? Groot. Ik vond het daarom belangrijk om een motiverend en inspirerend verhaal in dit boek te hebben voor iedereen die droomt van een eigen onderneming of die net gestart is.

Het volgende verhaal gaat over Githa Minis, die het aandurfde om in een ogenschijnlijk kansloze situatie haar eigen bedrijf te beginnen, niet gedwongen, maar omdat het haar droom was. ‘Dankzij de Bitsing-methode’, zegt ze. We gaan het lezen, met haar eigen verhaal.

De eerste aanraking met Bitsing
Als afgestudeerde interieurarchitect lukte het door de economische crisis niet om een baan te vinden. Ik heb op z’n minst vijftig sollicitatiepogingen gedaan om bij een groot designbureau aan de slag te komen. ‘Onvoldoende ervaring.’ Ja, veel sollicitanten, weinig banen, dan kom je zonder ervaring nergens aan bod. Ik was gedwongen om werk te accepteren in de horeca. Toch wilde ik mijn droom en jarenlange studies niet opgeven.

Tijdens die baan leerde ik Frans kennen. Hij vertelde mij dat als ik een droom had dat ik die moest najagen, dat als ik als interieurarchitect voor mijzelf wilde beginnen dat ik dat gewoon moest doen. Zelf had ik altijd al die droom, maar ik wilde eerst ervaring op doen bij andere bedrijven in de branche. Frans overtuigde mij dat als ik de regels van bitsing zou volgen dat het mij dan gegarandeerd zou lukken.

Ik ben de uitdaging aangegaan. Niet omdat ik de gok durfde wagen, maar omdat ik na een kennismaking met de Bitsing-methodologie inzag dat het me zou gaan lukken, zorgeloos. Ik heb mijn baan in de horeca opgezegd en het interieurontwerpbureau MIEP design opgericht. Dag en soms zelfs nacht ben ik vol enthousiasme en vuur met mijn eigen onderneming bezig. Een geweldig gevoel is dat. Dankzij Frans en Bitsing kan ik mij bezig houden met mijn grootste passie en ben ik mijn droom aan het verwezenlijken.

MIEP design
De naam komt niet zomaar uit de lucht vallen. Ik heb van de Bitsing-methode geleerd dat je niet-kopieerbaar moet zijn en dat die niet-kopieerbaarheid tot uiting diende te komen in alles wat ik doe, dus dacht ik meteen ‘ook in de naam’ van mijn onderneming.

Een echte ‘eye-opener’ van Bitsing was dat de grote professionele designbureaus helemaal niet mijn concurrenten waren, dat ik daar ver weg van moest blijven. En dan te bedenken dat ik eerst nog dacht dat ik daar een baan moest zoeken.

Ik had namelijk geleerd over de ‘geldconcurrent’– waar geeft mijn doelgroep haar geld aan uit als het niet aan een interieurdesignbureau wordt besteed? Het antwoord was simpel: ze geven hun geld uit aan ‘zelf doen’, aan het zelf inrichten van hun woning. Mijn concurrent bleek niet het professionele designbureau te zijn, maar ‘de klant’ zelf. Dan moet ik mijn doelgroep overtuigen dat hun geld beter besteed is aan mij, dan aan het ‘zelf doen’. En dat gaat lukken als ze weten waarin in niet-te-kopiëren ben.

Ik ben op zoek gegaan naar wat mij nu niet-kopieerbaar maakt ten opzichte van dat ‘zelf doen’. Ik heb het gevonden aan de hand van de Bitsing-methode: Hollandse nuchterheid. Ik ben een geboren West-Fries, opgegroeid in een oer-Hollands gezin. Doe maar gewoon… je weet het wel. Ik vind op de een of andere manier dat alles Nederlands is voor mij. Dat ben ik gewoon.

Weet je wat het betekent als je in staat bent om de wetten van interieurdesign te combineren met Hollandse nuchterheid? Dan krijg je een interieur dat geweldig mooi is – om trots op te zijn – met respect voor het praktische leefgenot van degenen die erin gaan wonen. Geen rare fratsen, gewoon functioneel. Iedereen vindt het belangrijk om een mooi interieur te hebben, maar wat heb je eraan als er kinderen in rondlopen en het bevuilen? Heel vaak wordt de nadruk op design gelegd en niet op functionaliteit.

Nee, een voortvloeisel van design (beleving) met Hollandse nuchterheid (praktisch gebruik): doelmatig interieurdesign, alsof de klant het zelf zou hebben gedaan, met beide benen op de grond. Een echte MIEP, heel Nederlands.

Ik had niet veel tijd nodig om deze naam te bedenken. Ik heb me namelijk laten leiden door de eisen die het BITSER-model stelt aan het creëren van bekendheid in een doelgroep – de eisen van de B-trede. Het is geen moeilijke naam, die toch verrast, de aandacht trekt, kort en krachtig is, die makkelijk blijft hangen en waarvan iedereen denkt dat die ‘m herkent.

Drie redenen om niet voor jezelf te beginnen
Als ik het weer eens met vrienden had over het starten van een eigen onderneming dan had ik genoeg munitie om te zeggen waarom ik er vooral niet aan moest beginnen: geen ervaring, onzekerheid en waar moet je beginnen, ik heb net m’n studie afgerond? Er zijn genoeg redenen om iets niet te doen, maar door Bitsing ben ik daar anders naar gaan kijken. Ik kreeg de reden in mijn schoot geworpen waarom ik wel mijn eigen onderneming zou moeten beginnen.

De enige reden om vandaag nog te beginnen
Toen Frans mij over Bitsing begon te vertellen kwam hij met allemaal feiten waar je niet omheen kan, die aantoonden dat je het moet doen en dat niets je in de weg staat waarom je het niet zou kunnen. Het waren de feiten die mij houvast boden, die mij dwongen tot niets anders dan te geloven dat ik het zou kunnen.

Ik heb mijn eigen Bitsing-plan gemaakt, ben eerst wat minder gaan werken bij het horecabedrijf, maar naarmate ik steeds meer onderdelen van mijn plan ten uitvoer bracht, werd het allemaal des te magischer. Het was heel raar, maar het was alsof een stem mij telkens influisterde: ‘Je hebt hier echt iets in handen, het kan niet misgaan, je moet alles geven.’ Het was natuurlijk mijn gevoel, maar dat kwam door de enorme positieve energie die er om mij heen ontstond. Er gebeurde van alles. Na twee maanden heb ik ontslag genomen en ben ik fulltime voor mijn eigen MIEP design aan de slag gegaan.

Mijn Bitsing-plan vertelde dat ik de focus moest richten op woningen die te koop staan. Met mijn ‘Hollandse nuchterheid’ heb ik een concept op de markt gebracht dat vier partijen in de woningmarkt in een klap blij maakt: de koper van een woning, de verkoper van een woning, de makelaar van de woning en ikzelf. Veel woningen die te koop staan zijn vervallen – gedateerd – waardoor potentiële kopers dat als een struikelblok ervaren.

Met mijn concept maak ik een virtuele metamorfose van het interieur van een woning die te koop staat: een compleet nieuw ontwerp van de gehele woning en uitgebeeld door middel van een ‘artist impression’. De woning wordt op basis van dit virtuele interieur te koop aangeboden, inclusief offerte van de verbouwing.

Meteen ziet de potentiële koper wat de woning te bieden heeft, hoe fraai het kan zijn in combinatie met de praktische functionaliteiten en wat het kost om straks over een prachtige woning te beschikken. Het bleek de drempel om een woning te kopen te verlagen. Woningen waar voorheen niet naar om werd gekeken kregen plots veel kijkers, een aantal zijn verkocht, inclusief het design en de verbouwing van mijn virtuele metamorfose. Ik ben nu bezig om meerdere makelaar aan mijn concept te binden.

Bij alles wat ik deed heb ik de eisen van Bitsing ernaast gelegd. Ik wist daardoor gewoon dat het zou lukken. Het klopt als een bus, je kunt er niet omheen. Iedereen aan wie ik mijn verhaal vertel is ervan overtuigd. Bitsing geeft geloof en vertrouwen, eens te meer omdat je kan toetsen dat het gaat lukken. Het is een houvast. Je investeert er veel in qua tijd en geld en dat doe je niet zomaar. MIEP design staat als een huis. Mijn plan is om er een goed lopend bedrijf van te maken met personeel.

Frans vroeg mij om samen te vatten wat ik van Bitsing heb opgestoken. Dit is mijn lijst, mijn toetssteen:

  1. Geef nooit geld uit voordat je het verdiend hebt.
  2. Investeer alleen tijd en geld in de ‘potloden met scherpe punt’.
  3. Zorg dat er behoefte is aan het product dat je verkoopt.
  4. Richt je op de koper van je product, dus weet wie je doelgroep is en spreek hun aan.
  5. Je concurrent is waar men het geld aan uitgeeft als ze dat niet bij jou doen.
  6. Doe geen verkoopaanbod als de reden dat men niet koopt ergens anders ligt.
  7. Zet je eigen probleem niet om in een campagne.
  8. Maak jezelf eerst kenbaar met je naam en merk en ga daarna pas verkopen.
  9. Vind je niet-te-kopiëren-eigenschappen, zorg ervoor dat je niet-te-kopiëren bent.
  10. Gebruik je niet-kopieerbare eigenschap in je boodschappen.
  11. Zorg ervoor dat mensen zelf gaan concluderen wat ze moeten doen, zeg niet wat ze moeten doen maar geeft ze een voorzetje.
  12. Blijf bij de feiten.
  13. De mensen moeten je eerst willen, voordat ze je gaan kopen.
  14. Je traffic is erg belangrijk, deze heb je nodig om de sale te krijgen.
  15. Zorg voor een risicoloze traffic/contact.
  16. Denk goed na over je middelen en boodschappen om je doel te bereiken, komen ze bij de mensen aan?
  17. Het middel wat je inzet is niet bepalend voor succes, de boodschap wel!
  18. Blijf focussen op je doel en wijk er niet vanaf!

Ik wist in het begin niet hoe of wat, maar nu weet ik zeker dat alles klopt. Het is allemaal zo feitelijk dat je er niet omheen kan. Door alle punten die ik heb geleerd is wat ik aanpak bij voorbaat al een succes. Ik heb het gevoel dat ik niemand meer hoef te overtuigen, gezien de veelheid van reacties die ik krijg. Alles was ik doe slaat aan.
Bitsing inspireert mij, het overtuigt en tegelijkertijd geldt: als je je eraan vasthoudt, bereik je je doel. Als ik even niet meer weet hoe of wat, dan pak ik mijn aantekeningen erbij en weet ik weer wat ik moet doen. Het is een handboek voor ondernemen.

Ik geniet ervan. Ik doe erdoor waar ik negen jaar voor gestudeerd heb. Het mooiste is dat ik nu elke dag als de dag erop zit, het bedrijf heb zien groeien, dat is echt vet.

Mijn droom is uitgekomen. Ik hoop dat iedereen die ook een eigen onderneming wil starten door mijn verhaal een droom in vervulling ziet gaan.

Githa Minis
Interieurarchitect van MIEP design

Wat anderen over Bitsing te zeggen hebben

Categories ZZP en iedereenPosted on

Lekker bladeren door de talrijke reacties van al diegenen die heerlijk met Bitsing bezig zijn. Laat je verwonderen en inspireren door wat zij ervaren.

“Bitsing remains impressive in it’s simplicity and accuracy”.
SVEN KRAMER
SHELL INTERNATIONAL – SENIOR LEAD STRATEGY & PERFORMANCE MANAGEMENT

“Hadden een goede sessie gisteren. Nu gaat het leven. Inspirerend en ik kijk uit naar validatie als finaal startpunt”
ROB DE GROOT
STORCK – GENERAL MANAGER EUROPA WEST/LATIN AMERICA

“Dank voor de enthousiasmerende wijze waarop ons team ‘in to bitsen’ is geholpen. Het is nu aan ons om hier actief mee aan de slag te gaan teneinde alle tijd en moeite die in dit traject is gestoken in resultaten te gaan omzetten.”
AMBER VAN CAMPEN
VAN CAMPEN INDUSTRIES – PERSONEELSZAKEN / KAM COORDINATOR

“Wij zijn enthousiast over het plan van aanpak en het proces, de pragmatiek, de energie en de combinatie tussen cijfermatige onderbouwing en dat wat in de hoofden van onze mensen zit”.
JOCHEM JANSEN
JACS. KOOPMAN – COMMERCIEEL DIRECTEUR

“Door Bitsing de omzet met 168% gegroeid. Dat is cool of niet?”
MARTIJN BOERMANS
HEWLETT PACKARD ENTERPRISE EMEA – SALES PROGRAM MANAGER & COMPETITIVE ATTACK

“De methode en praktische uitgangspunten zijn beslist inspirerend voor het bereiken van diverse doelstellingen die Een bedrijf zich stelt”.
P.J.TH. EILBERS
KLM ROYAL DUTCH AIRLINES – CEO

“Geregeld was er sprake van een resultaat dat significant hoger dan de doelstelling lag”.
(ERASMUS MUNDUS) EUROPEAN MASTER IN SYSTEM DYNAMCIS
PROF. DR. J.A.M. VENNIX

“Het strategische deel van het Bitsing Garantieplan is spetterend, waanzinnig goed”
VGZ
COMMERCIËLE DIRECTIE

“Door Consequent vast te houden aan de Bitsing-strategie is de omzet bijna verdubbeld”
BAS AMBACHTSHEER
COFELY ENERGY SOLUTIONS – CEO

“Bitsing is de basis voor ons denken en handelen”
MAURITS CROON
MAMMOET – DIRECTOR STRATEGY AND STRATEGIC MARKETING

“One of the most inspiring methodologies ever experienced”
IAN WESSELING Msc
ROYAL FRIESLAND CAMPINA – MANAGER MARKET INSIGHT

“Ik zie de werkzaamheid van Bitsing doordat de principes zich bevinden in verschillende en elkaar aanvullende spectrums van o.a. bedrijfseconomie, (gedrags)psychologie-/beïnvloeding, (massa)communicatie en procesmanagement/-beheersing”.
MARTIJN KNIEST
BDO ACCOUNTANTS – CONTROLER

“Gelooft u mij, als het zich in de afgelopen periode niet had bewezen, zou ik het niet onder uw aandacht brengen. Door het verbinden van de wetenschap met de praktijk zie ik dit als een belangrijke factor voor de verdere ontwikkeling van bedrijven in onze maatschappij”.
LEO DE RUIJSSCHER
FACULTY BOUWKUNDE TU DELFT – UNIVERSITAIR DOCENT

“Het geheim van onherroepelijk succes”
SPEAKERS ACADEMY
EUROPA’S GROOTSTE SPREKERSINSTITUUT

“Bitsing is het managementconcept van de komende decennia”
NBD BIBLION – OPENBARE BIBLIOTHEKEN

“De mensen die er zaten waren flabbergasted en vonden het een waanzinnig goed verhaal; zie ik terug in de evaluaties”
SERGE VAN GRONINGEN
CREDIT EXPO CONGRES – OWNER

“Wat een inspirerend begin met “Bitsing”. Een aanrader voor iedere ondernemer”
ANOUK VAN BAGGUM
TIGRA TWENTE – CO-OWNER PRO CORPUS GEZONDHEIDSCENTRUM

“Wat een enorme inspiratie! Door het verhaal met zoveel passie te mogen horen ben ik laaiend enthousiast! Fantastisch om te zien welke mogelijkheden er zijn om onze doelstellingen te realiseren!”
MARTIEN PEETERS Msc
GOOSSEN WONEN EN SLAPEN – BUSINESS CONTROLER

“Ik heb zeker wat aan Bitsing gehad. Bitsing heeft me aan het denken gezet en ik wil zeker nog dieper met Bitsing. Meteen ook nog 3 boeken bijbesteld en 2 daar van cadeau gedaan”
GJALT VAN DAM
VALVES – DIRECTEUR

“Je hebt iedereen positief achtergelaten”
PATRICK OTTER
BESTUUR BLOKKER FRANCHISE GROEP

“Ongeveer een jaar geleden volgde ik een seminar in Gent over de Bitsing-methode. Ik ben er echt volkomen in opgegaan en heb het boek zeker al drie keer herlezen. De toepassing van de methode resulteerde in een spectaculaire groei van de sponsoring”
KOEN VAN DE WALLE
EVEREST ADVOCATEN – ADVOCAAT-VENNOOT

“Kijk eens…hebben we exact conform de Bitsing-voorspelling (0,4% meer zelfs) ons groeidoel gehaald. Na 5% krimp is de groei 11,8%. Dat is 6% meer dan onze oorspronkelijke begroting”
BART WESSELS
CORROSION – DIRECTEUR EIGENAAR

“Buitengewoon inspirerend. Zeer veel enthousiaste reacties”
DICK WOUTERS
KRÖLLER BOOM – ALGEMEEN DIRECTEUR

‘Concreet, gericht en succes verzekerd doelen halen? het kan met de BITSING theorie van Frans de Groot – Een praktijkgerichte theoretische benadering hoe succesvol te worden, te zijn en te blijven. Dicht bij de praktijk en helder voor iedereen in de organisatie! Een mooi traject van zelfkennis, verandering naar succes!
PETER STAVENUITER
ACCOUNTANTSKANTOOR AADDITUM – ACCOUNTANT AA
“Dank voor de inspirerende en boeiende middag en avond.

Ik heb ervan genoten en kijk uit naar het vervolg.”
CARLA BARBULO
PRESCAN – MANAGEMENT ASSISTENT

“We zaten, net als veel andere ondernemingen en branches, in zwaar weer. De moeilijke marktomstandigheden hebben ons voor ingewikkelde keuzes gesteld. Afslanken of iedereen aan boord houden? Van die vraag heb ik wakker gelegen. Vanwege het risico voor beide ondernemingen, maar ook die van onze vakmensen en hun gezinnen. We zijn bewust niet gaan afslanken; we hebben er met z’n allen de schouders onder gezet! En die inzet is beloond.”
DICK DE JONG
CONECO REGELTECHNIEK – CEO

“Dank je wel Frans, voor je boeiende presentatie. De eerste reacties waren positief!”
BEERCOO SCHOONMAAKGROEP
VINCENT DE BEER – DIRECTEUR EIGENAAR

“Thanks to our new campaign we won the Award of Europe’s Best MRO service company of the year”
JEANKE TER HAAR
FOKKER SERVICES – MARKETING MANAGER

“Kosten van campagne 13x terugverdiend. Ongelofelijk!”
PETER FRANK HAARMANS
FORTIS BANK – MARKETING DIRECTOR

“We verdrievoudigden ons marktaandeel en waren zelfs het snelst groeiende automerk in Europa”
ARJEN DE JONG
BMW GROUP – CEO

“This has opened our eyes on how to position our restaurants not-to-copy in the market”
SARRIEL TAUS
JAMIE OLIVERS RESTAURANT FIFTEEN – CO-OWNER

“Deze 2-daagse Bitsing training was enerverend! We gebruikten alles dat we geleerd hebben en het heeft ons werkelijk geholpen meer verkopen te krijgen!”
JAC VAN DEN BERG
BÜRSTNER – CEO

“Dit was het beste dat ik ooit heb gehoord”
PIET DE BOER
MEEUWSEN TEN HOOPEN ACCOUNTANTS – CHAIRMAN

“Bitsing is a revolution. I know and everyone knows that revolutions can never be stopped”
INEKE DOST
INSTITUTE FOR STRATEGIC AND OPERATIONAL MANAGEMENT – MANAGING DIRECTOR

Shell en Bitsing forecasting

Categories On the movePosted on

SHELL INTERNATIONAL

Always forecast

I write many blogs. I do this, on the one hand, to share the benefits of my Bitsing method and on the other hand to inspire people who are on the way to achieving their goals. The blogs are widely read. And one of them drew an unusual response: “Bitsing remains impressive in its simplicity and accuracy“.

It came from Sven Kramer, Senior Strategy, Planning & Performance Management Lead at one of the world’s biggest companies, Shell.

The positions Sven has occupied during his long career at Shell could fill their own chapter in this book. Rarely have I seen such an impressive career. So I am not surprised that Sven is responsible, at general management level, for ‘global business performance management in support of capital investment decisions worth billions’.

And I expect this makes him a source of inspiration when it comes to the business of making difficult decisions.

So I am pleased and surprised when the subject of this impressive resume responds to my request for an interview with an immediate ‘yes’. More so when he continues, “I have great confidence in your method. In fact, a smart colleague recently applied the theory to show that a large-scale, international initiative was not all that profitable”. I was, of course, flattered – and keen to know more.

Join me, as I learn a few things from a conversation with Sven Kramer.

We’re in the room in which Sven once attended one of my Bitsing Master Classes. “I still remember attending that inspirational master class here”, said Sven. “Your method has had some great successes. You will continue to grow, of course, if you just continue to apply your own model”, he smiles.

Sven has been inspired by Bitsing, in a number of ways. But what has intrigued him most is the method’s ability to detect answers to complex problems using fact-based models. “It’s this factual aspect that I find so special. It’s what occupies Shell each day; making things … factual. We don’t just take action. Everything is tested, made fact-based, as it were. Because what we are doing represents investments of billions.”

“In my role as international Strategic Advisor”, says Sven,  “I received a question requiring the full attention of my colleagues and myself – as unprecedentedly large investments are involved, with equally large risks if it all goes wrong. The question concerned a new energy source – one that is hidden deep in the earth. (I’ll just use the general term ‘new energy source’ here, to avoid a long technical explanation.)”

“This new energy source had seen a lot of growth in some parts of the world, and the question was where else we could grow this new energy source? So they engaged my department to find out.”

“At the outset you think of the big financial potential; the resource is everywhere. But this quickly narrows to: ‘But where, precisely?’ So yes, we search, worldwide, at the locations where we think we’ll find it. And we went for it. We invested. We searched. But it gradually became apparent that it wasn’t going all that well. A kind of awareness dawned: We think we’ll find it somewhere … but how factually correct is that thought, in itself?

“Then you arrived, with the Master class on your Bitsing method. Your approach to making choices, in the form of the pencil philosophy, was particularly relevant to this problem, and we applied the model to our situation with the new energy source.”

“The issue is that we work in many different countries, all over the world. And the size of the investments involved and, indeed, of the world as exploration area, are a cause of concern. The investing starts with the first geological analysis, which of course costs money. Then there are the next steps, each of which cost even more money. I’ll keep it simple for the reader, but think of drilling a well, or a number of them; the amount of money you invest without knowing what it’s going to yield, grows with each step. And if there are, ultimately, cautious, positive signals, you’re not there yet. You must then build a whole lot of facilities and pipelines, and invest an even larger amount.

In short, all the stages you pass through and all the investments must at least be repaid. However, you don’t know in advance whether those cost will be recovered.”

Sven remains quiet for a moment. “Do you know that only a minority of the pilot projects are ultimately successful? Yet the investments in the majority of the unsuccessful attempts, or where we should have stopped projects earlier, must also be recovered?

This corresponds to those experienced in product innovation in general. Only about one innovation in ten is successful – and that one success must cover the investment in the other nine innovation attempts.

“That means”, continues Sven, “That this, single, successful project, that will undergo full development, must pay for all the projects, worldwide, that are not successful. And that is a lot of expense.

If you do the sums you quickly conclude that you need to raise your strike rate. Partly on the basis of your pencils model and the philosophy behind it.

We started costing out all aspects of the new energy source; using numbers which, as your model says, must be based on hard financial facts. This showed that our focus model actually wasn’t so great,” said Sven, his tone reflecting the negative impact of this discovery.

“The focus on this new energy source was out of proportion – far too big in relation to its expected turnover, to its capacity to produce a positive yield. That yield appeared more marginal than what we can make on traditional oil and gas – in other words from our ‘sharp pencils’, to use your terminology”, said Sven.

“So the new energy source was a ‘blunt pencil’, but one that got an amount of attention comparable to that given to our sharpest pencils, namely oil and gas. And we had to use its much smaller margin to cover a very large investment, with a much lower chance of success.

So, yes, as often happens with the Bitsing model, we had to conclude that our initial approach didn’t look too good from a commercial point of view. The degree of focus, of course, had to change.

So we did that.

We first looked at making a more intensive version equivalent to your model; at how we could refine the model and adapt it to our complex processes. By applying a more factual focus, based on financial facts, we aimed to increase the success rate of our selections.

We started identifying criteria, which raise the chance of financial success. We called them the Big Rules. If a project didn’t sufficiently match the criteria, we immediately stopped it. We stopped earlier than before, in this way keeping the costs as low as possible.

We applied this. And it then appeared that the new energy source had more chance of succeeding if you prospect in areas in which you already produce, areas that represent sharp pencils – where we have a firm handle on the models.

In contrast, if you explore in a totally new area, you have to set up everything without knowing whether the project is going to be profitable. To keep within the pencil metaphor, you have to sharpen that pencil from the start, but without knowing if you’ll ever manage to get a sharp point on it.

The selected areas, on the other hand, the pencil is already sharp [there is no perfection in underground oil & gas]. And so, working together, we arrived at the Big Rules: What do we have to take into account to increase our chances of success? In so doing, we had actually created a predictive model for future projects, with all the positive implications of such a tool, such as significant savings in terms of efficiency and an increase in effectiveness and success rate”, says Sven.

He follows this fascinating account with how they are now applying the approach in practice.

“We are therefore making increasingly critical evaluations of whether a project matches the Big Rules. If the answer is ‘yes’, we have a big chance of continuing the process. If not, then we must be disciplined enough to stop applying it, before it goes wrong.

I do operate at mega high level. One shows a number of slides and makes a proposal and then the people in the country take that and get to work. And once I see that happening I step out of it. But in the case of the strategy for the new energy source I hung around, because I found what happened there very special”, says Sven.

“It’s so great when you see a result. They were using the sharpened approach, which was something in itself, and there was a positive result for our business, for our employees and for the surrounding area.

What I could recommend to everyone is focus on your current source of business. Look at the facts: Do not just go out and start the adventure anywhere and then go for it, full on. Things could go very wrong. The chance of things going wrong is much larger if you’re in areas that are new to you, than in those where you already know all the ins and outs.

The risk of something going wrong in unfamiliar territory is many, many times bigger – and that is the risk we have now reduced, with this new approach.”

“You’ve been with Shell for a long time?” I ask.

“Yes”, says Sven – in the manner of one contemplating this for the first time. “In fact, for my whole working life. The funny thing is that when I had interviews at Shell there were people who’d worked for the company for ten, twelve, fifteen years – and I was amazed that they could have been with the same company for so long. I didn’t understand it. Now I can identify with them completely – the international opportunities, job rotation, leadership development and travel are all things I’ve now also experienced and, indeed, have enjoyed very much. So I would now give the same answers if young people asked me why I’ve worked for this company for so long. I have had many different jobs. I have worked in different countries. I work for one of the largest and oldest companies in the world. In fact a company like this is a world in itself. It has everything. Yes, it has everything and, as a result, evolves and continues to re-invent itself as time passes. Which fascinates me no end.

Somewhere in our company smart men and women are busy right now, just like you, discovering their own Bitsing method and, in the process, applying it. Using it to develop smart things and trigger better and different ways of doing things. They also help drive the entire company, by continuously improving themselves. It’s what we at Shell do, we’re always improving ourselves.

These people are spread throughout Shell, they are to be found in every department and country. And that is very inspiring.”

“Looking at the Bitsing method as a strategist, at Shell, I think it has wide applications”, says Sven. “I was also recently thinking about its application in searching for a job or career, and in the achievement of many other kinds of goals. This methodology automatically makes you think about the choices you are offered. You ask, ‘Does this job offer fit the overall picture?’ Instead of just taking any job. The whole career process could be approached more thoroughly and systematically. I haven’t developed this any further yet. But there, too, lie many opportunities. There are so many applications. I think it’s a great opportunity to investigate all these other applications and apply them.”

 

Nothing would please me more than to tackle these tasks, together with Sven. Instead, I ask my last question: “You responded to my blog with, ‘Bitsing remains impressive in its simplicity and accuracy’. It’s great to hear this from someone who works for a company the size of Shell, in a complex area, and who has so much influence in the world.”

Sven: “What we’re after isn’t something that’s available off the shelf. Gigantic sums of money are involved and a lot of uncertainty. And one has a lot of responsibility then, to the world. Because no one knows exactly what is under the ground. There are huge uncertainties, with many different aspects, in which a lot of money is involved. And a lot of responsibility – for instance to your employees and to the environment, to take just two aspects.

I would like to pass on the following advice: Keep making forecasts – and use that information to populate a financial model and a planning model.

Try to keep this as fact-based as possible. For us at Shell, this is not an easy process. We don’t know what is under the ground, or in a reservoir. And, to re-visit my example of the new energy source: whereas we originally invested in areas just because we thought we could be successful there (with investments that quickly rise to tens of billions), our forecasts are now significantly more fact-based, also using a Bitsing-like method.

So what I am basically saying is, don’t just start up a project. At least make sure that you estimate the risks you’re going to take, based on the facts to hand and taking all possible risk factors into account.”

Interview Toys XL “…magie op de winkelvloer”

Categories On the movePosted on

Eddy Assies is General Manager bij ToysXL Nederland. Voorheen is Assies werkzaam geweest bij ondermeer Bas Group en Dexcom en Dixons. Eveneens speelgoed, maar vooral mannen speelgoed, aldus Assies.
In 2012 heeft Assies de overstap gemaakt naar speelgoed en rapporteert aan de Blokker Holding en De Hoge Dennen, beiden eigenaar van het concern ToysXL.

Wij hebben Eddy een aantal vragen gesteld hoe hij als General Manager de aanpak van BiTS ervaart en wat de gevolgen hiervan zijn geweest voor de organisatie ToysXL.

Vraag: Je bent nu enkele maanden bezig met het uitvoeren van het BiTS Masterplan. Merk je verschillen ten opzichte van voorgaande aanpakken?

Eddy: “BiTS brengt structuur, efficiency en richting. We weten dankzij het plan wat we moeten doen”.

Eddy: “Alle keuzes die wij maken doen we aan de hand van de so called potloden strategie van BiTS. De potloden strategie is een aanpak die ervoor zorgt dat je altijd de juiste keuzes maakt als organisatie”.

Vraag: Zou je iets meer kunnen vertellen wat de ‘potloden strategie van BiTS’ heeft gedaan voor ToysXL?

Eddy: “Een van de BiTS focus producten bleek bij ToysXL Lego te zijn. Of wel deze domineert in de omzet. BiTS zegt dat deze dan de juiste aandacht moet krijgen. Het is daarom dat ToysXL heeft gekozen om een 100% Lego store te realiseren. Ook worden alle winkels heringedeeld conform de juiste verhoudingen die BiTS methodologie als uitkomst geeft. Niet langer zoals de traditionele winkel formules die voorschrijven dat je ‘moneymaker’ achterin het filiaal moet liggen om zo de consument door je hele winkel te ‘lokken’. BiTS voorschrijft dat je de juiste verhoudingen moet toepassen. Lego domineert dan zie je Lego meteen bij binnenkomst. Playmobil maakt na Lego de omzet van ToysXL vandaar dat je na de Lego sensatie in de wereld van Playmobil komt gevolgd door alle andere producten die naar rato domineren.

Vraag: Wat sprak jou nog meer aan van de BiTS aanpak?

Eddy: “Het risicoloze aanbod. BiTS zegt dat wanneer je bezoekers naar je winkel wilt krijgen je hen risicoloos en vooral niet commercieel moet benaderen. Zij moeten een aanbod krijgen die voor hen drempelloos is en aantrekkelijk genoeg om hen in beweging te krijgen naar een van onze winkels. Dat doe je niet met een korting.
BiTS noemt dit een risicoloos aanbod. Wij claimden ‘de verlanglijst’ tijdens Sinterklaas en Kerst. Kinderen konden hun verlanglijstje invullen en deze in onze, speciaal voor deze gelegenheid gemaakte, wens put gooien. Iedere winkel was voorzien van een kartonnen wens put waar de verlanglijstjes in gegooid konden worden.
Kinderen konden direct bij de voordeur hun verlanglijstje in de ‘wensput’ gooien en wij trokken daar een winnaar uit. De winnaar won alle producten op zijn verlanglijstje. De kinderen brachten hun verlanglijstje met een van de ouders en daarmee steeg ons bezoek aan de winkels enorm. Natuurlijk konden de verlanglijstjes ook digitaal ingeleverd worden hetgeen gezorgd heeft voor meer online verkeer naar onze webshop”.

Vraag: Waren er nog verrassende elementen die ToysXL heeft toegepast?

Eddy: “Ja zeker. Wij dachten altijd dat de moeder of groot ouders het geld uitgaven bij onze winkels. Dit was een aanname. De BiTS analyse wees uit dat het de vader was. Dit bleek feitelijk zo te zijn. Vader betaalt de producten bij de kasse en moeder en kinderen beïnvloeden de vader tot het aansporen van de koop. Wij zijn ons in de communicatie meer gaan focussen op vaders”.

Vraag: Welk element van de BiTS is het meest wezenlijke dat je toegepast hebt en voor verandering heeft gezorgd?

Eddy: “BiTS hanteert een analyse dat exact naar voren weet te halen wat jouw organisatie, volgens BiTS, niet-kopieerbaar maakt. Geen sterktes en zwaktes analyses zoals we deze kennen, maar een methode die ervoor zorgt dat ToysXL haar markten onverslaanbaar bewerkt. Met onverslaanbaar bedoelt BiTS dat wij als ToysXL iets naar de markten communiceren wat onze concurrent nimmer kan zeggen. Dat is een gave exercitie. Immers als je iets zegt of doet wat een ander ook kan dan maakt dat jou niet aantrekkelijker. BiTS vond bij ons iets wel erg bijzonders. Wat maakt ons niet kopieerbaar? Na de BiTS analyse kwam naar voren dat wij een ‘Nederlands kind zijn met Amerikaanse Ouders’. Wij stammen af van Toys ‘R’ us. ’s-Werelds grootste speelgoedzaak en komt van origine uit Amerika. Op Time Square, waar beter, staat ’s werelds grootste Toys ‘R’ us speelgoedzaak. Onze concurrenten in Nederland zijn Intertoys en Bart Smit en komen uit Volendam.
Time square vs. Volendam…zegt u het maar.
ToysXL heeft de ‘niet-kopieerbaarheid’, gevonden door BiTS, toegepast. Omdat wij handelen met de oer Hollandse nuchterheid en zakelijk inzicht en het grootse denken en de service gerichtheid van de Amerikanen dat als geen ander kunnen, hebben wij gekozen voor een communicatie aanpak waar typisch Amerikaanse tradities zijn toegepast zoals een Black Friday en een Cyber monday. Dit zijn dagen waar Amerika helemaal los gaat en zich gek koopt omdat de winkels 24 uur open zijn met speciale prijzen”.

Vraag: Zijn er nog meer succesverhalen die mede te danken zijn aan de BiTSing Methodologie?

Eddy: “Ja. Een interessante vond ik zelf bij de meet & greet in Nurnberg bij de Spiellmesse was Lego onder de indruk van onze aanpak dat zij ons op een voetstuk hebben geplaatst. Dat wil zeggen dat wij als ToysXL alles van Lego eerder geleverd krijgen dan de andere speelgoed winkels in Nederland. Wij sluiten dan ook niet uit dat er zich Apple taferelen zullen voltrekken voor onze winkels met kinderen in slaapzakken voor bijvoorbeeld de nieuwste items van een Lego Chima of Lego Ninjago!
Wegens dit succes zijn we bezig onze tweede Lego store te openen en willen eind 2013 4 Lego stores hebben”.

Vraag: Hoe zou jij de BiTS willen in een zin voor ToysXL willen omschrijven?

Eddy: “…magie op de werkvloer!”.

De groei van Saint Gobain Weber Beamix

Categories Grote organisatiesPosted on

SAINT-GOBAIN WEBER BEAMIX

Bas Huysmans – CEO

Saint-Gobain geeft werk aan 190.000 mensen in 64 landen. Het bedrijf is opgedeeld in vier divisies met elk zijn eigen vakgebied, die zo in elkaars verlengde liggen dat het een van de honderd meest innovatieve en grootste industriële bedrijven ter wereld is. Het bedrijf huisvest zeven algemene onderzoeksinstellingen, twaalf gespecialiseerde onderzoeksinstellingen en rond honderd ontwikkelingsafdelingen waar elk van de vier divisies gebruik van maken: de divisie innovatieve materialen, distributie bouw, verpakkingsmaterialen en bouwproducten. Ik heb een interview over deze laatste divisie, met Bas Huysmans, Managing Director van Saint-Gobain Weber Beamix – de grondleggers van de doe-het-zelf-markt.

Wat hebben zij gedaan met de Bitsing methode en wat kunnen zij je vertellen over vele malen sneller groeien dan de markt?

Bas Huysmans vertelt: ‘je moet altijd in beweging blijven. Stilstand is achteruitgang. Of om het metaforisch te zeggen ‘stilstaand water gaat stinken’. Om vooruit te gaan moet je soms het oude vertrouwde loslaten. Dat is voor sommige mensen niet gemakkelijk. Werken met de Bitsing methode betekende voor velen binnen ons bedrijf je begeven op onbekend terrein. Wat je dan krijgt is dat men in het begin altijd een beetje afwachtend is, van wat gaat er gebeuren. Hou daar altijd rekening mee, heb geduld en pak de zaken stap-voor-stap aan. Het hoeft niet in een keer 100% perfect te zijn. In de loop van tijd ziet men hoe serieus het is.

Wat je zult zien is dat heel veel mensen nog steeds vanuit het ‘ik denk dat-principe’ bezig zijn. We zijn gewend om met ‘aannames’ te werken. Wat wij hebben gedaan is geleidelijk aan toch veel meer proberen de dingen naar de feiten toe te brengen. Zoals het is, en niet zoals men denkt dat het is. De mensen zijn gewend om te werken vanuit een soort van ik heb een taak dus dan ga ik gewoon maar eens wat doen.

De Bitsing methode begrijpen dat is het probleem niet, maar de mensen ernaar laten handelen dat was bij ons een uitdaging. Daarom hebben we het stapje-voor-stapje laten integreren in onze dagelijkse operatie.

We zijn eerst begonnen met bewustwording van het omzetdoel. Dat alles wat we doen moet zorgen voor omzet. Die was behoorlijk ambitieus. Een aanzienlijke stijging in een door de recessie van de afgelopen vijf jaren beschadigde en wankelende bouwmarkt. Ga er maar eens aanstaan. Mensen waren murw geslagen door de negativiteit van de afgelopen jaren. Toch zijn we meteen de focus van de organisatie gaan verleggen op basis van de potloden-filosofie. We bleken heel veel tijd en geld te besteden aan markten, doelgroepen en producten die helemaal niet zo een groot aandeel in onze omzet hadden. Moet je bedenken dat het overgrote deel van onze omzet uit 1,3% van ons assortiment kwam? De verlegging naar de realistische focus deed ons meteen al groeien met 20%. Een geweldig hulpmiddel die potloden om iedereen in de organisatie te overtuigen van de noodzaak zijn focus te veranderen.

Die focus betekent in de praktijk dat je je markten actief gaat bewerken. Dat hebben we gedaan met onze niet-kopieerbare-propositie: de voorsprong die we hebben als grondlegger van de doe-het-zelf markt: voorsprong door oorsprong.

Elk van de betrokken afdelingen hebben hun eigen deel van het BITSER-programma ter hand genomen. De B en I moest marketing doen bijvoorbeeld, T en S de verkoopafdeling en E en R de afdeling accountmanagement. Ze hebben allemaal hun eigen programma’s ontwikkeld met in de basis van ons gouden ei, voorsprong door oorsprong. Omdat iedereen bij ons wist wat dit betekende konden de afdelingen allemaal afzonderlijk van elkaar hun eigen afgeleide BI, TS en ER-programma’s ermee maken. Aan het slot is iedereen bijeengezet en daar hadden we een sluitend BITSER-programma, gemaakt door elk van onze afdelingen. Wat zo bijzonder was te zien dat we een bewustwording ermee hebben gecreëerd dat de afdelingen van op zichzelf staande entiteiten, een onlosmakelijk onderdeel van elkaar zijn geworden. Marketing is zich bewust dat Sales niet kan verkopen zonder B en I, en Sales de T en S moet realiseren voor accountmanagement, welke laatste die door Sales verworven klanten wel moet behouden want anders is alles van marketing en sales voor niets geweest. Saamhorigheid en collegialiteit werden zichtbare kernpunten binnen onze organisatie.

Mensen zien altijd eerst de berg groter worden, want loslaten is heel erg lastig.

Men zegt dan heel snel ‘ik heb het al zo druk’, of ‘bij mij werkt dat toch heel anders’.  Naarmate steeds duidelijker werd met ‘wat voor potlood is dat waar je mee bezig bent?’ en de rol die de afdelingen speelden binnen het BITSER-model ging het steeds gemakkelijker en nu bijna automatisch.

Als je in een woord omschrijft wat Bitsing voor je heeft gedaan, welk woord is dat dan?

‘Stroomlijnen! Dat is wel het key woord. Jij bent hier binnen gekomen met het verhaal dat iedereen binnen een organisatie met zijn eigen dingetje bezig is,

maar er eigenlijk geen mens is, die zich met het hele traject van begin tot eind bezig houdt. En wij van Saint-Gobain Weber Beamix, wij verkeerden in de situatie dat wij een marketingafdeling hadden en een salesafdeling hadden en een R&D afdeling en een productieafdeling, die allemaal hun eigen dingen deden. Die weliswaar raakvlakken met elkaar hadden en contactpunten maar die bepaald niet gestroomlijnd waren. Dus niet met en voor elkaar bezig waren.

En dat woord stroomlijnen is voor mij eigenlijk de tricker geweest om te zeggen van ‘dit klinkt als muziek in oortjes’. Daar kunnen we wellicht iets mee. Nou ja, ik denk dat je door de gestructureerde aanpak die Bitsing met zich meebrengt dat je een organisatie dwingt dat zijn troepen geharmoniseerd worden en gestructureerd aan de slag gaan om hetzelfde doel te bereiken. Dat is voor mij de aanleiding geweest om Bitsing te gaan doen en dat blijkt in de praktijk ook niet tegen te vallen.

De taal van verkoop is een totaal andere taal, dan de taal van marketing. En beide hebben een hoop drukte en een hoop actie en een hoop stress, maar het zijn een verschillende type drukte, actie en stress in een verschillende taal. Het is dus heel lastig om over die grens – hoe heet dat – voldoende empathie voor elkaar te hebben en op elkaars mogelijkheden en problemen in te spelen.

En door dit Bitsing proces, spreekt de organisatie veel meer één taal, iedereen weet nu wat een belangrijk product is, iedereen weet nu dat je een klant pas kunt verleiden tot koop als die je leuk vind. Het maakt eigenlijk niet meer uit of je aan de marketing of sales zijde zit, of productie en innovatie, je spreekt dezelfde taal, je begrijpt de bedoeling, en je ziet ook het effect van hetgeen wat de ander doet op jouw eigen business.

De interactie tussen die verschillende takken van sport, die zijn ineens veel meer aan elkaar gelinked en ook, ik zou zeggen bijna visueel geworden voor de mensen in de diverse afdelingen. De sales, marketing en after sales organisatie in het bijzonder.

Daardoor krijgen ze ook meer respect voor elkaars werk?

Bas bevestigend: ‘ja. Doordat je van elkaar beter begrijpt wat je aan het doen bent, en waarom je dingen aan het doen bent, is er ook wederzijds meer genegenheid om met elkaar daaraan mee te werken, er aan mee te helpen. En dat daarmee dus het effect van een ieders inspanningen ook wordt verstrekt, dat werkt weer motiverend. En dat leidt weer tot een betere inzet en een betere prestatie en dan heb je daarmee bijna als het goed is een zichzelf versterkende cycle.’

En wat we dus nu aan het doen zijn is om dat stapsgewijs een niveau verder te trekken.

‘Ja, wat je ziet is als je een nieuwe taal leert, dat je in de eerste fase enorm je best doet om woordjes en vervoegingen te leren, en dat je dus de taal begint te kennen, maar dat je hem nog niet spreekt. En wij zitten in de fase waarbij we de taal kennen, waarbij we ons kunnen redden als we op vakantie zijn, maar als het nou gaat over het voeren van de business dan spreken we de taal nog niet goed genoeg. En dat is ook de aanleiding waarom ik heb besloten om om vloeiender die taal te leren.’

Wat voor effecten zie je nog meer?

‘Ik zie intern dat wij beter zicht beginnen te krijgen op de plannen van de nabije toekomst. Dus waar we tot nu toe vanuit ‘het buik-gevoel’ dingen deden, producten ontwikkelden, acties voerden, zijn we nu meer planmatig bezig en kunnen we het interne apparaat beter voorbereiden. We zijn dus aan de ontwikkelkant meer gericht aan het ontwikkelen. En aan de operations kant zijn we beter voorbereid op wat we gaan verkopen. En aan de marketing en saleskant zijn we gerichter de markten aan het bewerken. Ik heb daar duidelijk vooruitgang ervaren.

Met name omdat marketing en verkoop veel meer nagedacht hebben over wat we moeten doen, is het voor mijn mensen ook gemakkelijker om naar productie en logistiek toe te communiceren, wat er verwacht moet worden.

Wat heel erg lastig is, het niet doen van dingen die we altijd hebben gedaan. Mensen hebben in eerste instantie de neiging om Bitsing erbij te doen. Ze zien het als een verhoging van de workload. Zo van ze hebben weer iets verzonnen. Maar naarmate de eerste stappen zijn gezet en de stappen vorderen zul je zien dat ze steeds enthousiaster worden en bewust zijn dat Bitsing eigenlijk heel erg verlichtend is.

Je bent nu aan groeien?

Bas: ‘Ja. We groeien ruim twee keer de markt. Dat betekent dat we marktaandeel aan het pakken zijn. En ja, dat ligt dus ergens aan. Dat ligt natuurlijk voor een deel aan de organisatie, met een management dat veel structuur in zijn lijf heeft, en dat ligt aan het feit omdat we als organisatie meer gefocust bezig zijn. En dat de besluiten die we genomen hebben veel meer gebaseerd zijn op feiten, dan op gevoelens. We volgen nog steeds ons buikgevoel, maar het proces om te beslissen is enorm versneld, door het feit dat we naar het Bitsing plan zijn gaan kijken, en dat we daardoor veel beter naar de cijfers zijn gaan kijken.

Doordat we vijf jaar crisis achter de rug hadden, en jij binnen kwam net toen het weer een beetje licht begon te worden, en er weer een beetje lucht begon te ontstaan, kwam je met een positief verhaal, met een heel simpel verhaal, een verhaal dat ik als techneut gewoon helemaal begreep. Dat is belangrijk. Het is zo simpel als het maar zijn kan. Je hebt het gebracht op een manier die door zijn simpelheid zo inzichtelijk is dat iedereen die het hoort zegt ‘ja natuurlijk dat wist ik dat allang, maar laten we het maar doen’. Want het is zo logisch, dat het niet anders kan dan werken.

Je bent op het goede moment binnen komen wandelen met een leuk verhaal dat aansloot bij mijn behoefte om hier die interne hut eens wat op te schudden en strakker in een treintje achter elkaar te zetten. Met een logica die ik kan bevatten, zonder moeilijke kerstbomen. Nou ja en dat heeft mij doen besluiten om Bitsing te gaan doen.

Iedere ondernemer wil resultaat.

Er zijn er genoeg die miljoenen besteden aan projecten waarvan ze geen idee hebben of en wat die gaan brengen. Heel apart. Het succes van Bitsing staat en valt met hoe strikt waar je het Bitsing plan uitvoert. Als we het een beetje doen gaat het niet werken. Je mag heus andere zaken erbij doen, een beetje eigenzinnigheid die moet je wel blijven houden. Maar ik geloof dat als je het Bitsing plan maar half doet dat het geen enkele zin heeft.

Met Bitsing doe je niet een actietje hier en een actietje daar. Je doet het hele verhaal. En dat heeft het effect gehad dat wij groeien. Hadden wij niet gebitst, dan hadden we die acties misschien ook gedaan, maar dan hadden wij denk ik maar 25% van het totale noodzakelijke pakket gedaan. En had het dan iets opgeleverd? Vraagteken! Doordat je het nu eigenlijk helemaal doordenkt, van a tot z, maak je er een compleet verhaal van, vang je de prospect en de klant veel dieper in die fuik, en kan die niet meer achteruit zwemmen.

Ik denk dat wat wij tot nu deden, wij deden wel die acties, wij hingen wel die fuik in het water, maar het lokkertje was maar tot de eerste ring van de fuik en als die vis slim was, dan draaide die om en dan zwom die snel de andere kant uit.

En nu hebben we zes lokkertjes – de BITSER-kokkers – waardoor hij zo diep in de fuik zit dat ie echt niet meer achteruit kan. En omdat die op een manier wordt aangesproken die hoort bij de Bitser-trede waar hij op staat, is het altijd een blije vis!’ zegt Bas lachend.

‘Het verhaal is compleet. De ‘voorsprong door oorsprong’ slogan kun je vandaag de dag eigenlijk niet meer missen, want het staat op de wagens, het staat op de filmpjes, het staat op de acties die we doen, het staat op de commercials die we uitzenden, online, in alles.

Wat is dat ene centrale dingetje waarvan je zegt dat is heel kenmerkend binnen ons bedrijf, voor het succes?

‘Service. De klant staat centraal, de klant heeft gelijk, de klant zeurt nooit, en wij hebben altijd een oplossing. Omdat wij een ster zijn in het bedenken van creatieve oplossingen. Dat is ook onze valkuil. Dus wij zijn heel erg lang brandweermannetjes geweest, he, van de ene brand naar de andere brand, dan was het klaar, dan waren we een minuut blij en dan gingen we weer naar de volgende fik, maar het blijkt dat wij een topservice leveren waarmee we ons echt onderscheiden in de markt, waardoor klanten naar ons toekomen op het moment dat ze een probleem hebben waar ze eigenlijk niet uitkomen. En het grappige is dat het heel vaak gaat om logistieke problemen en niet om producten. Als het logistiek lastig is, ingewikkeld is, uitdagend is, dan bellen ze ons. Bijvoorbeeld het project van windmolens in de oceaan, die naar beneden aan het zinken waren. Dan bellen ze naar ons met de vraag ‘jongens wij hebben hier een probleem, hoe gaan we dit oplossen’. En wij verzinnen dan ter plekke een oplossing. Dus we zijn, naast het feit dat we een enorm breed standaard assortiment hebben, zowel aan de producten als aan de logistieke kant, daarnaast nog steeds in staat om echt vanuit de klant te denken in oplossingen en creatieve systemen te verzinnen waarmee we het probleem ook echt kunnen oplossen.

Het grappige is dan dat prijs helemaal niet meer relevant is, dus het maakt niet uit wat het dan kost, want je lost een probleem op dat zoveel keren groter is dan wat onze oplossing kost. Die klant is altijd blij.

In principe hebben wij in de afgelopen 50 jaar zoveel ervaring opgebouwd, op zoveel terreinen en oplossingen, als we zorgen dat deze bibliotheek goed bereikbaar blijft, dat we zo ongeveer voor ieder probleem wel een oplossing al een keer hebben uitgevoerd. Als het moet kunnen we alles. Dus het hele Sait-Gobain Weber Beamix apparaat is ook gebouwd, dat is een belangrijke pijler, op flexibiliteit.

Dus alles wat we doen, alles dat we investeren moet onze flexibiliteit vergroten en mag het niet beperken.

Wat ik de lezer mee zou willen geven is dat je je niet moet beperken tot een paar producten, en een enkele doelgroep. Dat is een stuk minder bedrijfszeker. Want als de markt instort dan ben je uitgespeeld. Om in de potlodentermen te spreken, ‘door je omzet uit slechts een enkel potloodproduct of doelgroep te halen, ben je heel kwetsbaar, als je daar geen punt meer aan kan slijpen’.

Doe aan spreiding en gebruik de potloden-filosofie daarvoor. Het gaat altijd wel ergens goed en het gaat altijd wel ergens slecht. Maar die mix, die maakt het dat je comfortabel in die markt kunnen bewegen. Bitsing helpt ons om ons te focussen en te concentreren, en soms een paar dingen te laten vallen. Dingen geen omzet maken, of niet renderen. Zo hebben wij dat gedaan. En niet onverdienstelijk. Inmiddels groeien we 22%.

Hewlett Packard Bitst in 72 landen

Categories ZZP en iedereenPosted on

Hewlett Packard Enterprise
Martijn Boermans

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”

Bitsing draait voor een belangrijk deel op informatie, data. Door de modellen te voeden met data krijg je de antwoorden op wat je te doen staat om je doel te bereiken. Maar wat is data eigenlijk?
We kennen allemaal het modewoord ‘Big data’. Dat suggereert dat je als organisatie moet beschikken over heel veel data. Maar wat als die hoeveelheid data echt ‘big’ wordt? Uit veel verschillende bronnen en zoveel dat je niet meer weet wat je ermee moet doen en waarvoor je het moet gaan inzetten?

Grootte hoeveelheid gegevens
We gaan op bezoek bij een van ’s-wereldse grootste IT-bedrijven, Hewlett Packard Enterprise (HPE), dat beschikt over de meeste gegevens van grootzakelijke klanten ter wereld. Hoe gaat zij daarmee om? Hoe weet zij in die gigantische brei van informatie daar toch het juiste uit te selecteren en zo in te zetten dat HPE ermee groeit? Ik zit aan tafel bij Martijn Boermans, Sales Program Manager EMEA (Europe, Middle East & Africa). Martijn initieert data gedreven sales programma’s en is verantwoordelijk deze internationaal uit te rollen.

Martijn is een groot Bising-fan en vanuit die optiek begin ik ons gesprek met de vraag:
‘HPE is niet alleen het grootste IT bedrijf ter wereld, maar ook het bedrijf dat beschikt over immense hoeveelheden data dat ligt verscholen in allerlei uithoeken van de organisatie. Hoe ga je die data dan structureren en effectief en efficiënt voor je organisatie inzetten?’
Martijn: ‘Het is geen eenvoudige opgave om te ontdekken wat nuttig is, waar je wat voor nodig hebt, hoe je keuzes maakt, prioriteiten stelt en weet welke focus je dient aan te brengen? Het zijn vragen die iedereen herkent. Ook de vraag hoe je je omzet potentie moet berekenen en hoe kom je erachter welke middelen je kunt inzetten om daar het maximale uit te halen?. Daar heeft de Bitsing methode met zijn modellen mij fantastisch bij geholpen. Ik zal hier proberen uit te leggen hoe ik dat met mijn internationale team heb opgepakt’.

Een volledig geïntegreerd Bitsing model
Martijn vervolgt: ‘Ik ben met Bitsing aan de slag gegaan. Nadat ik jouw boek van een zakenrelatie had ontvangen. Ik werd getrickerd om een verdiepende masteropleiding op de Nyenrode Universiteit te volgen. Ik kreeg de achtergronden van de Bitsing-methode aangereikt en kon hands-on al mijn echte gegevens gebruiken. Het waren zeer inspirerende dagen’.

Een bijzondere start met bijzondere inzichten
‘Ik zag eigenlijk al vanaf het begin dat het model, als ook de methodiek van informatiemanagement, zoveel datapunten opleverde, dat ik die wetenschappelijke Bitsing methode goed kon gebruiken. Uit al onze big data heb ik de voor Bitsing relevante data omgezet in één geïntegreerd overzicht. Voor regio’s, landen, markten, klanten, product lifecycle en gerelateerde sales activiteiten, noem maar op.
Daar kwamen drie wezenlijke inzichten uit voort:

  1. Focus en duidelijke prioriteitstellingen. We konden opeens zien welke programma’s we het komende jaar nodig hadden en welke prioriteit en planning daarbij hoorde. Die focus heeft heel erg veel duidelijkheid aangebracht. We weten nu uit de big data analyses en informatiestromen die we hier bij HPE hebben, in combinatie met ons eigen Bitsing overzicht dat we hebben ontwikkeld, de juiste product-markt combinaties te selecteren en te zorgen voor een visualisatie van onze strategische focus-, tactische product- en operationele marketingprogramma’s en, eigenlijk het belangrijkste, een continue omzetstroom uit die programma’s. Het tweede inzicht dat we kregen ging over:
  2. Resultaten, Conversie ratio’s en regionale verhoudingen. Wat ik prachtig vond is het inzicht dat we kregen in de ontwikkeling van de conversieratio’s op de Bitser-treden tijdens het uitrollen van de verschillende onderdelen van ons sales programma, de marketing, sales enablement, sales cycle management en after sales-programma’s. We hadden een prachtige weergave van de scores per regio en land. Van prospect naar lead en van lead naar opportunity, de scores op de B, I en de T. En de scores van de verschillende ‘sales stages’ in de pipeline en uiteindelijk het inzicht in de resulaten van pipeline naar gewonnen opportunities, de scores op de S, de E en de R.’ De conversie ratio’s bleken inderdaad te kloppen, en daarmee ook de door mij gemaakte resultatenvoorspellingen.
  3. Het derde wat het model gebracht heeft is natuurlijk een goed beeld van wat ons te doen staat op elk van de zes Bitser-treden. Het heeft hierdoor ook de ‘alignment’ met marketing processen binnen HPE aanzienlijk verbeterd.

Zo heb ik ervoor kunnen zorgen dat de resultaten die we willen halen een continue proces van programma ontwikkeling is geworden. De programma’s zorgen voor continuïteit én maximalisatie van de resultaten’.

Meten!
‘Je hebt er echt je eigen afgeleide model van gemaakt’, zeg ik vol bewondering tegen Martijn. ‘Ja, het is nog steeds wel jouw specifieke methode maar in principe heb ik er systemen voor gemaakt die binnen HPE werkbaar zijn. Want, zo staan de kpi’s bij mij in een dashboard met de recaps hoe de actuele resultaten zijn. Je kunt meteen zien waar je achter loopt, waar je voorloopt, of de focus van je organisatie nog wel de juiste is. Je ziet eigenlijk meteen een zichtbaar resultaat van je inspanningen en hoe je ervoor staat, en wat je te doen staat.

Het dashboard, dat we hebben gemaakt, dat staat letterlijk op rood, geel of groen. Dat gaat automatisch door een “live” koppeling met ons sales informatie systeem, op basis van de sales activiteiten op de programma’s en de stand van zaken. En dat creëert een dashboard dat ook voor het management interessant is om naar te kijken. Op basis van de informatiestromen zie je bijvoorbeeld, dat een land of een regio op bepaalde programma’s ‘underperformed’, dan gaan we daar naar toe om te helpen. Dat is Bitsing hè’, zegt Martijn lachend.

‘Waar je ook in je besturing rekening mee gaat houden, en dan vooral voor wat betreft het management van je programma’s, is het inzicht of er niet meer data in moet. Je ziet dus ook waar gaten zitten.

Neem de Bitser-treden. Op elke trede moeten er voldoende mensen staan om ze door te kunnen trekken naar de volgende treden, om zodoende je doel te bereiken. In mijn Bitsing dashboard zie je wat voor rode vlaggen er ontstaan. Bijvoorbeeld of je gewoon te weinig acties aan de onderkant van de BITSER trap hebt ingezet, er dus als gevolg te weinig doelgroeppersonen in mijn BITSER pipeline zitten. Als je dus de targets die je hebt gesteld, als je die gegarandeerd wilt halen, dan moet je daar – zoals jij ook al hebt aangegeven in die master study Frans – gewoon aan de onderkant van de Bitser-trap meer mensen gaan toevoegen’. Die gap-analysis, laat je het gat zien dat in de loop van de tijd is ontstaan, en die is met je methode perfect meetbaar en zichtbaar. Je weet hoeveel je op een BITSER trede moet toevoegen en daar ga je dan je BITSER-programma’s voor initiëren, gebaseerd op de ‘sterkste potloden’. Je weet wat er moet gebeuren. Anders haal je het niet. Je bent bijna automatisch bezig om die gaten te vullen.

‘Wat vind je het meest bijzondere dat jij hebt ervaren, met het toepassen van de Bitsing methode en dat je hier met ons wilt delen?’
Martijn: ‘De inspiratie die je opdoet – vooral in de master opleiding – en er dan mee aan de slag te gaan. Ik heb een MBA gedaan, en wat je daar zag was dat de mensen de theorie die ze tijdens de studie kregen op een andere manier gingen bekijken, en daardoor inspiratie opdeden om iets nieuws te bouwen op basis van een methode, dat heb ik met de Bitsing-methode ook zo ervaren. Je moet niet alles klakkeloos overnemen – als iedereen dat doet, dan doe je uiteindelijk allemaal hetzelfde. Ik ben aan de slag gegaan met jouw Bitsing methode en heb daar mijn eigen toepassingen voor bedacht en dat vond ik echt geweldig. En als je dan na die noeste arbeid ziet dat het ook werkt, ja dan heb je de kroon op je werk.’

‘In concrete zin, wat is het waard geweest voor je? ‘
Martijn: ‘Natuurlijk zijn er meer factoren dan alleen de Bitsing methode geweest die van invloed zijn op het behalen van ons doel. Maar het jaar dat volgde nadat ik het Bitsing programma had geïmplementeerd is de ‘incremental omzet’ 168% gegroeid!
En dan heb ik het hier niet over duizend euro’s, maar over miljoenen. Ik geloof dat iedereen hier heel blij mee is en ik heb hier ook veel internationale aandacht voor gekregen. Dat helpt natuurlijk weer in de implementatie van nieuwe programma’s. Het heeft een langduring effect.’

‘Wat zou jij de lezer willen meegeven?’
In relatie tot de Bitsing methodiek zou ik willen zeggen: neem het tot je. De informatie, de methodiek, probeer datapunten binnen je organisatie te vinden om het te ondersteunen. Ga de gegens analyseren en gooi er je eigen sausje overheen. Dat kan. Je maakt het zelf toepasbaar. Heb er lol mee. Gebruik het ook als ‘de bevestiging van je gedachte, van je idee van je concept.’
‘Ik heb het opgepakt, omdat ik iets wilde veranderen. Mijn doel was om ons programma met de methode te verbeteren, en dat is ruimschoots gelukt. Bij alles wat ik doe probeer ik de dingen nog ‘slimmer’ en efficienter te maken.
Er is bij ons ruimte voor dit soort nieuwe ideeën, maar je moet je wel blijven bewijzen. Zo, gebruiken we nog relatief veel MS Excel als analyse tool. Ik ben nu aan het kijken naar nieuwere BI software om de inzichten nog verder te verbeteren. Data enginering en Data modelling (Big Data tooling) is op dit moment enorm in ontwikkeling en ik denk dat we daar de volgende stap in kunnen maken, want:

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”.

Bitsing en het werven van toptalent

Categories ZZP en iedereenPosted on

Nayak Aircraft Services – de Bitsing-methode in de arbeidsmarkt

  • Personeelswerving op zijn best
  • Verbeteren van de presentaties van medewerkers

Bitseteers worden soms verrast door hun eigen ideeën. Dat overkwam Patrick Morcus van Nayak Aircraft Services. De Bitsing-methode, die gebruikt werd voor klantenwerving werd een krachtig instrument dat personeel wierf en de presentaties van de organisatie verbeterde. Wat niet lukte via de gebruikelijke wegen lukte met de Bitsing-methode wel. In acht maanden tijd wierf Nayak 124 nieuwe werknemers in een markt waar ze nauwelijks te vinden waren.

‘Zonder Nayak komt er niets van de grond’, spraken de presentatieborden. Patrick Morcus, managing director van Nayak Aircraft Services, liet ze me zien en zei: ‘Kijk, ik word hier eerlijk gezegd niet heel warm van en ik weet niet of dit hem gaat worden. Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?’

‘Als je er klanten mee kan werven, waarom dan geen werknemers, personeelswerving is niet anders dan je bedrijf verkopen aan potentiële werknemers’, antwoordde ik. Op het gezicht van Patrick verscheen een glimlach, ‘dan moeten we dat snel gaan doen!’

Nayak Aircraft Services is een vliegtuigonderhoudsbedrijf op Schiphol met meer dan 60 luchtvaartmaatschappijen als klant en onderhoudstations op 27 luchthavens in Europa. Nayak is de ANWB Wegenwacht in de luchtvaart, zeg ik altijd. Het zorgt er voor dat als een vliegtuig iets mankeert, dat het direct verholpen wordt zodat het veilig verder kan naar zijn bestemming. Nayak is een fervent gebruiker van de Bitsing-methode van het eerste uur. Al vele jaren zet het de methode in voor het bereiken van haar commerciële doelstellingen. Nayak is de eerste geweest die er een afdeling voor heeft ingericht. Het heeft geen Marketingafdeling, maar een Bitsing-afdeling, die bewaakt of alle facetten van de methoden correct worden ingevoerd. Nayak is uiterst succesvol wat te danken is aan de ongekende gedrevenheid en passie die de mensen bij Nayak hebben. Het heeft een belangrijke positie ingenomen in de internationale luchtvaart. Alleen al op Schiphol is het verantwoordelijk voor de technische afhandeling van 1/3 van alle vluchten die starten en landen. Een prestatie die niet onopgemerkt is gebleven.

Op een avond kreeg ik een sms-bericht van Patrick: ‘Ik sta op podium van fd gala. Hebben fd Gazellen Award gewonnen ivm 500% groei laatste jaren en constante kwaliteit personeel. Mede dankzij jou. Dank je wel!’

De groei van Nayak was niet te stoppen. Eind 2007 had Nayak een groot contract gesloten met KLM Cityhopper om het onderhoud van alle regionale toestellen te gaan verzorgen, ingaande op 1 april 2008 voor een beperkt aantal toestellen en 31 oktober 2008 voor de complete vloot. Om dit contract na te komen, moesten er in totaal 104 luchtvaarttechnische personeelsleden geworven worden, waarvan 48 op 1 april 2008. Geen sinecure, want die mensen zijn er niet (de grootste schaarste in de wereld), 1 april stond over vier maanden al voor de deur en Nayak was contractplichtig.

Alles werd uit de kast gehaald om de mensen te gaan werven. Bemiddelingsbureaus, uitzendbureaus tot en met een gerenommeerd arbeidsmarktcommunicatieadviesbureau. Alle inspanningen ten spijt, het lukte niet. Patrick wist even niet meer wat te doen. Tot dat moment dat hij mij die keer vroeg: ‘Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?

Voor het eerst in het bestaan van de Bitsing-methode mocht het bewijzen dat het ook effectief is voor elk ander doel, dus ook voor de werving van kwalitatief gespecialiseerd personeel.

Alle zeven stappen van de Bitsing-methode werden uitgevoerd, precies op de wijze als waarop commerciële doelen werden aangepakt:

Stap 1. Er werd een levensbehoudend omzetdoel aan de werving van de werknemers verbonden.
Stap 2. Het behalen van het doel werd geborgd door een focus op harde (financiële) feiten.
Stap 3. Nayak werd onverslaanbaar gemaakt, maar nu met een niet-kopieerbaar voordeel als werkgever.
Stap 4. Er werd een actieplan ontwikkeld dat iedere potentiële werknemer langs de zes treden van de BITSER-trap zou helpen.
Stap 5. Het plan werd uitgevoerd met programma’s, die waren ingericht conform de BITSER-technieken.
Stap 6. De programma’s werden uitgerold op basis van een resultatenvoorspelling.
Stap 7. Het rendement werd gewaarborgd met een bestedingsplan waarbij er minder geld in de programma’s werd gestoken dan dat deze zouden opbrengen.

Resultaten
De benodigde 48 personeelsleden waren ruim voor de deadline van 1 april geworven en op 15 juli kreeg ik een email van Patrick: ‘Stop de persen, we hebben het aantal medewerkers meer dan gehaald!’ In 7 maanden tijd had Nayak alle beoogde vacatures opgevuld met zelfs een reservebank van 20 medewerkers. In totaal 124 medewerkers in plaats van de beoogde 104. Ruim 3 maanden voor aanvang van de mega-order van KLM had Nayak zijn schaapjes op het droge.
Er zijn in totaal 517 sollicitatiegesprekken gevoerd, waarvan 124 medewerkers zijn aangenomen: een conversie van 24%.

De uiteindelijke wervingskosten waren enorm laag: slechts een derde van het vooraf gestelde budget bleek voldoende om het doel te bereiken, een budget dat was gebaseerd op de marktconforme kosten bij de klassieke wijze van personeelswerving.

De campagne draaide vooral om de niet-kopieerbare propositie van Nayak als werkgever in de arbeidsmarkt. Door te focussen op harde financiële feiten kon Nayak ontdekken dat zijn doelgroep bestond uit een mix van verschillende functies, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor het genereren van de omzet. Het waren niet slechts technici waarmee het zijn geld verdiende, maar ook vakmensen in operationele, ondersteunende en administratieve functies dienden geworven te worden om de omzet zeker te stellen. Per groep kon berekend worden hoeveel er nodig waren om aan de servicebehoefte te kunnen voldoen. Heel duidelijk wist Nayak welk aantal mensen er per doelgroep nodig was.

De verwezenlijking van de doelstelling vond haar commerciële vertaling in een 45% focus op het creëren van merk-voorkeur, 30% focus op het stimuleren van het koopgedrag – lees: van het dienstverband en 25% van de activiteiten moesten ertoe leiden dat de nieuwe medewerkers bij Nayak bleven, loyaliteit.
Slecht 30% van de programma-activiteiten draaide om het koopgedrag, of te wel om de baan, die een ondergeschikte rol in de wervingsactiviteiten speelde.

Nayak traceerde emotionele proposities om het merk te profileren, rationele om voor de baan te kiezen en relationele proposities om de prestaties van de medewerkers te verbeteren.

Bij de positionering moest Nayak een niet-kopieerbare propositie als werkgever claimen, die andere merken niet konden claimen, omdat die dat simpelweg niet mogen hebben. De niet-kopieerbaarheid moest Nayak vinden in de interne organisatie, immers daar vind het werk plaats. Wat bleek was dat er bij Nayak een interne cultuur heerst van ‘samen uit, samen thuis’. Wat zich vertaalde in de propositie: ‘We never let you down. Werk je liever solo of samen’. Wie wil er nu niet bij een bedrijf werken waar je voor elkaar op de bres springt?

In de uitvoering zag je dat terug met echte personeelsleden van Nayak in plaats van professionele modellen. Een resultatenprognose heeft per doelgroep gekwantificeerd hoeveel mensen er per programma overgehaald moesten worden. Voor de benadering van de doelgroepen werden de bekende zes typen BITSER-programma’s ingezet, elk afgestemd op een van de zes BITSER-treden.

Het programma om de naamsbekendheid op te bouwen bestond uit billboards in de omgeving van Schiphol, openbaar vervoer voor een breder regiobereik, de eigen auto’s van Nayak op de luchthaven en free publicity in luchtvaartgerelateerde bladen.

Het Imago-programma kreeg invulling met interviews in vakbladen, een ‘making of-film’ (over de modellen-rol die de Nayak personeelsleden speelden in de campagnes) die via Youtube werd gepost, een speciale arbeidsmarktwebsite (waarin de filosofie van Nayak werd uitgelegd), een evenement rondom de uitreiking van een award (Dutch Aircraft Maintenance & Repair Award, die niet alleen Nayak maar de gehele luchtvaarttechnische branche in de spotlights plaatste).

De sollicitatiegesprekken werden gestimuleerd via een actiesite www.werkenbijnayak.nl (met vacatures en een persoonlijkheidstest om te toetsen of de mensen het juiste karakter hadden), een promotie op het platform van Schiphol en op verschillende parkeerterreinen (de Nayak Snack-car die technische medewerkers namens Nayak een drankje of een snack aanbood en vacatureleaflets), een fotowedstrijd (waar een Airbus A380-schaaltoestel kon worden gewonnen), online bannering (op de sites waar de doelgroepen zich vaak ophielden, zoals luchtvaartnieuws.nl en diverse blogs).

Het verkrijgen van de dienstverbanden – de arbeidscontracten – vond plaats met kleine groepsevenementen, persoonlijke gesprekken, een presentatie (over Nayak), cases (van medewerkers die net begonnen waren en hun ervaringen deelden op de site werkenbijnayak.nl).

Het Tevredenheids-programma, diende – zoals de naam al zegt – de medewerkers tevreden te maken, dat gebeurde onder andere met een Nayakclub.nl (een community waar medewerkers alles kunnen vinden over de organisatie Nayak, zoals verjaardagen, nieuwe collega’s, geboortes, etc.), een ideeënbus, verschillende topics als de pluim (geef je collega een pluim en leg uit waarom), poules (voetbal en Formule1), spaarpunten (voor leuke gadgets).

Tenslotte zijn de bestaande medewerkers ingeschakeld om ook op zoek te gaan naar nieuwe collega’s, extra spaarpunten in de Nayakclub.nl (als een nieuwe collega is aangebracht waarvoor beloningen kunnen worden geruild zoals een helikoptervlucht, slipcursus, een avondje karten met 4 vrienden).

Patrick Morcus aan het woord:
‘Wij maken al vele jaren gebruik van de Bitsing-strategie. Wat ik uitzonderlijk vond was dat het ons aan bijzonder moeilijk te krijgen personeel heeft geholpen, dat het hoogwaardig was en dat vrijwel iedereen nog steeds bij ons in dienst is. Snel scoren is niet zo moeilijk, maar scoren met nieuwe medewerkers die zo lang blijven vind ik echt een prestatie. Met Bitsing staat alles als een huis, de fundering is goed, de boodschappen zijn goed, het was heel duidelijk wat we moesten doen en de mensen die we toen binnen hebben gehad zitten er nog steeds.

Het beeld dat we geschetst hebben paste bij de werkelijkheid, bitsing maakt de zaken niet mooier dan dat ze zijn en mede daarom is de loyaliteit onder de nieuwe medewerkers gebleven. De investering in de programma’s zag ik eerst als korte termijn en heb die ook zo beoordeeld, echter eigenlijk heb ik moeten vaststellen dat er door de bitsing-aanpak een stuk loyaliteit is gecreëerd waar ik nu vijf jaar later nog steeds de vruchten van pluk. Je hebt er langdurig de voordelen van. Zo had ik het niet gezien en kijk daar nu anders naar. Als je denkt dat het gaat om kortetermijndoelstellingen halen, dan beschouw ik de investering die ik nu doe in de Bitsing-programma’s juist voor langere termijn. Je profiteert er later ook nog van, als je het tenminste goed aanpakt.

Het niet-kopieerbare thema ‘here we are’ is tijdloos. Je komt er niet vanaf, we gebruiken het nog steeds. Dat komt omdat je met bitsing op zoek gaat naar je eigen ‘ik’, je dna en dat verandert niet.

Alles wat we deden is volgens het Bitser-model gebouwd, de programma’s, de website werkenbijnayak.nl, echt alles. Ook het loyaliteitsprogramma voor de medewerkers, dat draait na al die jaren nog steeds en is nog steeds een succes. Het loopt als een trein. Ik vind het ’t meest complete programma ooit, van kop tot staart. Zelfs in de weekends thuis is het personeel met het programma in de weer. Echt prachtig. In het programma krijgen de medewerkers een soort van spaarpunten. Ze kunnen daar Nayak-goodies voor kopen. Er is een run op die artikelen. Kun je nagaan dat is ‘brand preference’ pur sang. Dat is toch wel een unieke presentatie voor een technisch bedrijf, dat niet sexy is.

Met het bitsing-model worden verkopers steeds minder belangrijker. Ze hoeven namelijk niet meer te verkopen, want het is al verkocht. Dat doen de Bitser-programma’s voor je. Mijn verkopers zijn inmiddels opnemers van bestellingen. Als ze een afspraak hebben is het geen discussie meer of men gaat orderen of niet, ze gaan orderen. Dus is Bitsing geen model om te verkopen, maar een doelenmodel. Het is ‘een manager’ die overzicht brengt in het ongrijpbare proces van medewerkers beheren, controleren en aansturen. Het maakt de interne processen inzichtelijk en controleerbaar.

Wat ik van bitsing in de praktijk heb geleerd? Toch je dromen vertalen naar doelen en realiseren dat je je doelen kunt bereiken door de methode, als je maar vasthoudt aan de methode. Vertrouwen op het model en niet te snel afwijken van het model. Er gebeuren altijd dingen in een onderneming waardoor je gaat twijfelen. De houdbaarheid is langer dan de grillen zijn in de markt.’

Cofely en zijn Bitsing

Categories MKBPosted on

Cofely – Bitsing-gedreven innovatie

  • Het leggen van focus ook in start-up situaties
  • Het eigen maken van de methodologie binnen afdelingen

Interview met Bas Ambachtsheer

Algemeen Directeur van Cofely West Nederland BV en Cofely Energy Solutions BV
Bas en ik kennen elkaar al geruime tijd. We hebben elkaar ontmoet toen hij werkzaam was bij Fokker Services, waar ik in hoofdstuk 3 het voorbeeld van ‘niet-kopieerbaarheid’ aan heb gewijd. Bas is enkele jaren gelden gevraagd om algemeen directeur bij Cofely te worden, en de Bitsing-methode is met hem mee verhuisd.

Cofely is een technisch dienstverlener en maakt deel uit van GDF SUEZ Energy Services, dat met 220.000 werknemers en meer dan € 90 miljard omzet het grootste concern ter wereld is op het gebied van installaties en technische dienstverlening. De dienstverlening van Cofely strekt van de ontwikkeling, het ontwerp, de realisatie en het onderhoud van technische installaties tot en met de oplossingen voor – duurzaam – energiebeheer. Waar je ook bent, je komt in zo goed als elk bedrijf de mensen van Cofely tegen. Let maar eens op de kleding. Het is een bijzonder bedrijf.

Zo realiseerde Cofely het energiedistributienetwerk van het London 2012 Olympic Parc. Met een netwerk van 16 kilometer en twee ultramoderne, duurzame energiecentrales – 50% minder CO2 uitstoot – is dit een van de grootste energieprojecten ooit in het Verenigd Koninkrijk.

We komen Cofely ook dichter bij huis tegen. Zo realiseert het samen met de gemeente Amsterdam op het Oosterdokeiland en het Wester IJdok ‘Het groenste eiland van Amsterdam’. Door middel van een Cofely Warmte-Koude Opslagsysteem worden alle aangesloten gebouwen op duurzame manier voorzien van energie, waardoor 65% minder fossiele brandstof nodig is.

In Nederland werken er bij Cofely z’n 6.000 medewerkers en realiseert het een omzet van ruim € 1 miljard.

Cofely en de Bitsing-methode
Ik heb je al gezegd dat Bas voor het eerst met Bitsing in aanraking is gekomen tijdens zijn eerdere werkzaamheden bij Fokker Services. Hij was daar betrokken bij de ontwikkeling van een nieuwe business line, die vanaf de prille start gestructureerd is om zo goed mogelijk aansluiting te bieden bij de met behulp van Bitsing ontwikkelde ‘go-to-market’ strategie.

Sinds die tijd roemt hij het duidelijke onderscheidende vermogen dat Bitsing in de vorm van het ‘gouden ei’ oplevert en ‘het vermogen van Bitsing om richting te geven aan de commerciële strategie: Bitsing speelde een cruciale centrale rol gedurende het gehele proces van a) het bepalen van product en markt, b) de operationele procesinrichting en c) de groeiontwikkeling van deze business line’, die onder de verantwoordelijkheid van Bas viel.

Ook in zijn huidige functie binnen Cofely speelt Bitsing van begin af aan een prominente rol.

‘Vanuit onze overall strategie zagen wij het belang om nieuwe services aan ons portfolio toe te voegen, uiteraard gekoppeld aan ambitieuze omzetdoelstellingen. In 2010 zijn wij daarom o.a. een nieuw bedrijfsonderdeel gestart gericht op Warmte-Koude Opslag (WKO). Uiteraard horen bij dergelijke initiatieven de nodige investeringen. CFO’s vinden Bitsing om die reden heerlijk’, aldus Bas, ‘vanwege de scherpe focus, heldere structuur, en duidelijke ROI voorspelling. De lijn van autonome groei die we in ons meerjaren business plan hebben gehanteerd is dan ook volledig op de Bitsing-methodologie gebaseerd.

Bitsing heeft ons daarbij van te voren in staat gesteld de ‘papieren blauwdruk’ van het op te richten bedrijfsonderdeel gericht te toetsen op de scherpte van onderliggende strategische focus. Een leuk en tegelijk intensief traject van een paar weken, vol openbaringen. Vooral het feit dat je het met je team doet maakt het ook gewoon leuk. Als je binnen een dag à twee dagen iets van nul naar iets kunt brengen, dan is Bitsing een methodiek die je brengt van 0 naar heel veel, het gaat snel.

Je merkt iedere keer opnieuw dat je met behulp van Bitsing een transitie maakt van onderbewust, naar zeer bewust. Bitsing geeft je daarbij zoveel inzicht in waar je wel en niet op moet gaan focussen. Oftewel, het zorgt ervoor dat je gaat bouwen aan de goede dingen. Zo heeft het proces o.a. tot een totaal andere focus geleid over de vraag wie nu onze klant is. Vanzelfsprekend hebben we hierop direct aanpassingen in de structuur van het geplande bedrijfsonderdeel aangebracht.

Na de eerste aanloopfase in januari 2010 is het bedrijfsonderdeel Warmte-Koude Opslag (WKO) in 2011 voor het eerst winstgevend. Door consequent vast te houden aan de Bitsing-strategie is de omzet inmiddels van € 8 mln in 2011, naar € 15 mln in 2012 gegroeid, een bijna verdubbeling van onze omzet. Dit jaar gaan we een exponentiële winst maken en dat heeft toch te maken met een aantal dingen waar we op hebben gefocust  middels het Bitsing-proces. We beginnen nu echt te draaien als een tierelier.

Bitsing is altijd een onderdeel van wat ik heb gedaan, ik gebruik het om te kijken hoe ik zaken op orde krijg. Bitsing is dan ook in iedere bedrijfsfase zinvol. Van start-up in de business development fase tot steady-state waar je een boost wil maken, Bitsing biedt altijd goede richting, relevante feedback en stuurmechanismen. Zeker in een start-up situatie biedt het zoveel meer richting dan de gebruikelijke analyse van marktrapporten e.d..

De methodologie is pragmatisch, to the point, een model dat een kop en een staart heeft en maakt inmiddels daarom echt onderdeel uit van ons DNA. Dat niet-kopieerbare, dat is gewoon een geniale vondst, maakt het verhaal helder naar je klant, brengt je naar grote hoogte!

Als ik mensen uitleg geef over salesprocessen dan gebruik ik altijd de Bitsing-methodiek.

Ons hele salesteam ademt dan ook Bitsing, de methodologie is helder en is in de basis goed uit te leggen en daardoor binnen korte tijd eigen te maken. Daarbij is er wel degelijk sprake van een leercurve, je gaat steeds beter de verbanden zien en daardoor telkens weer je eigen effectiviteit verbeteren. Bitsing is daarmee een continu verbeterproces, het gaat exact in op de vraag waarom je nu wel of niet verkoopt, eigenlijk een soort ‘heilige check’ wanneer er iets fout gaat en het waarom erachter.

Dit geeft mijn salesteam ook inspiratie en enthousiasme. Ze snappen waarmee ze bezig zijn en vinden het leuk. Bitsing geeft ze structuur, een quasi van vakmanschap in hun business – zoals dat normaal alleen bestaat in meer operationele functies – en beloning in de vorm van succesvol zijn. Eigenlijk zeggen ze: hé, hier wordt dus geleerd hoe je sales moet doen en omzet moet maken.

De mensen die succesvol zijn, zijn de mensen die Bitsing begrijpen. Iedereen weet wat ze moeten doen als het gaat om hit-rates, klantbezoek, conversie, noem maar op. Zo krijgt de T van traffic pas echt waarde als de B en de I ook waarde hebben. Die Bitsing-methode zit er bij mij helemaal in bij de aanpak van commercie, ik ben mijn mensen ook aan het leren in het begin alleen op die B en I te focussen. Ze mogen gewoon niet verkopen! En dat werkt dus!

Iedereen zei in het begin tegen mij: ‘Ja een bezoek dat krijg ik wel.’ Maar ja die telt dan eigenlijk niet, de T is in dat geval namelijk niet een traffic richting sales maar juist één om de B en de I invulling te geven. Mensen moesten er aan wennen, wegwezen voordat je over verkoop wilt gaan praten. Maar het werkt als een tierelier. Het betekent gewoon dat aan het einde van het gesprek de prospect op eigen initiatief zegt: ‘Hé, maar dat betekent dat ik geïnteresseerd ben in dat, dat en dat.’

Dit is dan ook meteen één van de grootste valkuilen, de B en de I worden toch vaak hoger gerankt dan ze in werkelijkheid zijn omdat men denkt: ‘Ze kennen ons wel.’ Maar… hoe goed kennen ze je nu echt? De ervaring leert dat je vaak te snel oordeelt dat mensen je wel kennen, mensen kennen je gewoon niet! Als je vraagt ‘weet je wat wij doen’ is het antwoord toch vaak ‘nee’.

Dat betekent dat ik aanvankelijk de hele sales force toch moet terug halen; jongens eerst tien minuten heel rustig gaan vertellen over Cofely. Het leuke aan Bitsing is daarbij dat als je het met je team doet, er ook een heel leuk plan ontstaat. Dit hele proces is ook iets dat ons heel veel gebracht heeft. Iedereen spreekt dezelfde taal en begint hetzelfde te denken.

Daarbij helpt het ook echt te sturen op effectiviteit. Zodra mensen steeds langer en meer uren maken op een klant maar er gebeurt niets, dan gaat er dus iets fout in bijvoorbeeld de B of de I… Het helpt om te checken waar we staan, het beheersen van het proces. Daarom zorg ik in mijn teams ook voor complementariteit, mensen die goed zijn in de B-tjes en I-tjes maar ook mensen die goed zijn in het closen van de deal. Ik stimuleer ze elkaars kracht gebruiken.’

Tip van Bas aan jou: ‘Bitsing is een investering, deze investering moet zich natuurlijk terugverdienen. Daar moet je wijs in durven te zijn! Ook al moet je verantwoording afleggen, je kan Bitsing nooit te vroeg doen. Je kan beter na verloop van tijd een tweede keer moeten ‘bitsen’ dan één keer te weinig!’