De groei van Saint Gobain Weber Beamix

Categories CommunityPosted on

SAINT-GOBAIN WEBER BEAMIX

Bas Huysmans – CEO

Saint-Gobain geeft werk aan 190.000 mensen in 64 landen. Het bedrijf is opgedeeld in vier divisies met elk zijn eigen vakgebied, die zo in elkaars verlengde liggen dat het een van de honderd meest innovatieve en grootste industriële bedrijven ter wereld is. Het bedrijf huisvest zeven algemene onderzoeksinstellingen, twaalf gespecialiseerde onderzoeksinstellingen en rond honderd ontwikkelingsafdelingen waar elk van de vier divisies gebruik van maken: de divisie innovatieve materialen, distributie bouw, verpakkingsmaterialen en bouwproducten. Ik heb een interview over deze laatste divisie, met Bas Huysmans, Managing Director van Saint-Gobain Weber Beamix – de grondleggers van de doe-het-zelf-markt.

Wat hebben zij gedaan met de Bitsing methode en wat kunnen zij je vertellen over vele malen sneller groeien dan de markt?

Bas Huysmans vertelt: ‘je moet altijd in beweging blijven. Stilstand is achteruitgang. Of om het metaforisch te zeggen ‘stilstaand water gaat stinken’. Om vooruit te gaan moet je soms het oude vertrouwde loslaten. Dat is voor sommige mensen niet gemakkelijk. Werken met de Bitsing methode betekende voor velen binnen ons bedrijf je begeven op onbekend terrein. Wat je dan krijgt is dat men in het begin altijd een beetje afwachtend is, van wat gaat er gebeuren. Hou daar altijd rekening mee, heb geduld en pak de zaken stap-voor-stap aan. Het hoeft niet in een keer 100% perfect te zijn. In de loop van tijd ziet men hoe serieus het is.

Wat je zult zien is dat heel veel mensen nog steeds vanuit het ‘ik denk dat-principe’ bezig zijn. We zijn gewend om met ‘aannames’ te werken. Wat wij hebben gedaan is geleidelijk aan toch veel meer proberen de dingen naar de feiten toe te brengen. Zoals het is, en niet zoals men denkt dat het is. De mensen zijn gewend om te werken vanuit een soort van ik heb een taak dus dan ga ik gewoon maar eens wat doen.

De Bitsing methode begrijpen dat is het probleem niet, maar de mensen ernaar laten handelen dat was bij ons een uitdaging. Daarom hebben we het stapje-voor-stapje laten integreren in onze dagelijkse operatie.

We zijn eerst begonnen met bewustwording van het omzetdoel. Dat alles wat we doen moet zorgen voor omzet. Die was behoorlijk ambitieus. Een aanzienlijke stijging in een door de recessie van de afgelopen vijf jaren beschadigde en wankelende bouwmarkt. Ga er maar eens aanstaan. Mensen waren murw geslagen door de negativiteit van de afgelopen jaren. Toch zijn we meteen de focus van de organisatie gaan verleggen op basis van de potloden-filosofie. We bleken heel veel tijd en geld te besteden aan markten, doelgroepen en producten die helemaal niet zo een groot aandeel in onze omzet hadden. Moet je bedenken dat het overgrote deel van onze omzet uit 1,3% van ons assortiment kwam? De verlegging naar de realistische focus deed ons meteen al groeien met 20%. Een geweldig hulpmiddel die potloden om iedereen in de organisatie te overtuigen van de noodzaak zijn focus te veranderen.

Die focus betekent in de praktijk dat je je markten actief gaat bewerken. Dat hebben we gedaan met onze niet-kopieerbare-propositie: de voorsprong die we hebben als grondlegger van de doe-het-zelf markt: voorsprong door oorsprong.

Elk van de betrokken afdelingen hebben hun eigen deel van het BITSER-programma ter hand genomen. De B en I moest marketing doen bijvoorbeeld, T en S de verkoopafdeling en E en R de afdeling accountmanagement. Ze hebben allemaal hun eigen programma’s ontwikkeld met in de basis van ons gouden ei, voorsprong door oorsprong. Omdat iedereen bij ons wist wat dit betekende konden de afdelingen allemaal afzonderlijk van elkaar hun eigen afgeleide BI, TS en ER-programma’s ermee maken. Aan het slot is iedereen bijeengezet en daar hadden we een sluitend BITSER-programma, gemaakt door elk van onze afdelingen. Wat zo bijzonder was te zien dat we een bewustwording ermee hebben gecreëerd dat de afdelingen van op zichzelf staande entiteiten, een onlosmakelijk onderdeel van elkaar zijn geworden. Marketing is zich bewust dat Sales niet kan verkopen zonder B en I, en Sales de T en S moet realiseren voor accountmanagement, welke laatste die door Sales verworven klanten wel moet behouden want anders is alles van marketing en sales voor niets geweest. Saamhorigheid en collegialiteit werden zichtbare kernpunten binnen onze organisatie.

Mensen zien altijd eerst de berg groter worden, want loslaten is heel erg lastig.

Men zegt dan heel snel ‘ik heb het al zo druk’, of ‘bij mij werkt dat toch heel anders’.  Naarmate steeds duidelijker werd met ‘wat voor potlood is dat waar je mee bezig bent?’ en de rol die de afdelingen speelden binnen het BITSER-model ging het steeds gemakkelijker en nu bijna automatisch.

Als je in een woord omschrijft wat Bitsing voor je heeft gedaan, welk woord is dat dan?

‘Stroomlijnen! Dat is wel het key woord. Jij bent hier binnen gekomen met het verhaal dat iedereen binnen een organisatie met zijn eigen dingetje bezig is,

maar er eigenlijk geen mens is, die zich met het hele traject van begin tot eind bezig houdt. En wij van Saint-Gobain Weber Beamix, wij verkeerden in de situatie dat wij een marketingafdeling hadden en een salesafdeling hadden en een R&D afdeling en een productieafdeling, die allemaal hun eigen dingen deden. Die weliswaar raakvlakken met elkaar hadden en contactpunten maar die bepaald niet gestroomlijnd waren. Dus niet met en voor elkaar bezig waren.

En dat woord stroomlijnen is voor mij eigenlijk de tricker geweest om te zeggen van ‘dit klinkt als muziek in oortjes’. Daar kunnen we wellicht iets mee. Nou ja, ik denk dat je door de gestructureerde aanpak die Bitsing met zich meebrengt dat je een organisatie dwingt dat zijn troepen geharmoniseerd worden en gestructureerd aan de slag gaan om hetzelfde doel te bereiken. Dat is voor mij de aanleiding geweest om Bitsing te gaan doen en dat blijkt in de praktijk ook niet tegen te vallen.

De taal van verkoop is een totaal andere taal, dan de taal van marketing. En beide hebben een hoop drukte en een hoop actie en een hoop stress, maar het zijn een verschillende type drukte, actie en stress in een verschillende taal. Het is dus heel lastig om over die grens – hoe heet dat – voldoende empathie voor elkaar te hebben en op elkaars mogelijkheden en problemen in te spelen.

En door dit Bitsing proces, spreekt de organisatie veel meer één taal, iedereen weet nu wat een belangrijk product is, iedereen weet nu dat je een klant pas kunt verleiden tot koop als die je leuk vind. Het maakt eigenlijk niet meer uit of je aan de marketing of sales zijde zit, of productie en innovatie, je spreekt dezelfde taal, je begrijpt de bedoeling, en je ziet ook het effect van hetgeen wat de ander doet op jouw eigen business.

De interactie tussen die verschillende takken van sport, die zijn ineens veel meer aan elkaar gelinked en ook, ik zou zeggen bijna visueel geworden voor de mensen in de diverse afdelingen. De sales, marketing en after sales organisatie in het bijzonder.

Daardoor krijgen ze ook meer respect voor elkaars werk?

Bas bevestigend: ‘ja. Doordat je van elkaar beter begrijpt wat je aan het doen bent, en waarom je dingen aan het doen bent, is er ook wederzijds meer genegenheid om met elkaar daaraan mee te werken, er aan mee te helpen. En dat daarmee dus het effect van een ieders inspanningen ook wordt verstrekt, dat werkt weer motiverend. En dat leidt weer tot een betere inzet en een betere prestatie en dan heb je daarmee bijna als het goed is een zichzelf versterkende cycle.’

En wat we dus nu aan het doen zijn is om dat stapsgewijs een niveau verder te trekken.

‘Ja, wat je ziet is als je een nieuwe taal leert, dat je in de eerste fase enorm je best doet om woordjes en vervoegingen te leren, en dat je dus de taal begint te kennen, maar dat je hem nog niet spreekt. En wij zitten in de fase waarbij we de taal kennen, waarbij we ons kunnen redden als we op vakantie zijn, maar als het nou gaat over het voeren van de business dan spreken we de taal nog niet goed genoeg. En dat is ook de aanleiding waarom ik heb besloten om om vloeiender die taal te leren.’

Wat voor effecten zie je nog meer?

‘Ik zie intern dat wij beter zicht beginnen te krijgen op de plannen van de nabije toekomst. Dus waar we tot nu toe vanuit ‘het buik-gevoel’ dingen deden, producten ontwikkelden, acties voerden, zijn we nu meer planmatig bezig en kunnen we het interne apparaat beter voorbereiden. We zijn dus aan de ontwikkelkant meer gericht aan het ontwikkelen. En aan de operations kant zijn we beter voorbereid op wat we gaan verkopen. En aan de marketing en saleskant zijn we gerichter de markten aan het bewerken. Ik heb daar duidelijk vooruitgang ervaren.

Met name omdat marketing en verkoop veel meer nagedacht hebben over wat we moeten doen, is het voor mijn mensen ook gemakkelijker om naar productie en logistiek toe te communiceren, wat er verwacht moet worden.

Wat heel erg lastig is, het niet doen van dingen die we altijd hebben gedaan. Mensen hebben in eerste instantie de neiging om Bitsing erbij te doen. Ze zien het als een verhoging van de workload. Zo van ze hebben weer iets verzonnen. Maar naarmate de eerste stappen zijn gezet en de stappen vorderen zul je zien dat ze steeds enthousiaster worden en bewust zijn dat Bitsing eigenlijk heel erg verlichtend is.

Je bent nu aan groeien?

Bas: ‘Ja. We groeien ruim twee keer de markt. Dat betekent dat we marktaandeel aan het pakken zijn. En ja, dat ligt dus ergens aan. Dat ligt natuurlijk voor een deel aan de organisatie, met een management dat veel structuur in zijn lijf heeft, en dat ligt aan het feit omdat we als organisatie meer gefocust bezig zijn. En dat de besluiten die we genomen hebben veel meer gebaseerd zijn op feiten, dan op gevoelens. We volgen nog steeds ons buikgevoel, maar het proces om te beslissen is enorm versneld, door het feit dat we naar het Bitsing plan zijn gaan kijken, en dat we daardoor veel beter naar de cijfers zijn gaan kijken.

Doordat we vijf jaar crisis achter de rug hadden, en jij binnen kwam net toen het weer een beetje licht begon te worden, en er weer een beetje lucht begon te ontstaan, kwam je met een positief verhaal, met een heel simpel verhaal, een verhaal dat ik als techneut gewoon helemaal begreep. Dat is belangrijk. Het is zo simpel als het maar zijn kan. Je hebt het gebracht op een manier die door zijn simpelheid zo inzichtelijk is dat iedereen die het hoort zegt ‘ja natuurlijk dat wist ik dat allang, maar laten we het maar doen’. Want het is zo logisch, dat het niet anders kan dan werken.

Je bent op het goede moment binnen komen wandelen met een leuk verhaal dat aansloot bij mijn behoefte om hier die interne hut eens wat op te schudden en strakker in een treintje achter elkaar te zetten. Met een logica die ik kan bevatten, zonder moeilijke kerstbomen. Nou ja en dat heeft mij doen besluiten om Bitsing te gaan doen.

Iedere ondernemer wil resultaat.

Er zijn er genoeg die miljoenen besteden aan projecten waarvan ze geen idee hebben of en wat die gaan brengen. Heel apart. Het succes van Bitsing staat en valt met hoe strikt waar je het Bitsing plan uitvoert. Als we het een beetje doen gaat het niet werken. Je mag heus andere zaken erbij doen, een beetje eigenzinnigheid die moet je wel blijven houden. Maar ik geloof dat als je het Bitsing plan maar half doet dat het geen enkele zin heeft.

Met Bitsing doe je niet een actietje hier en een actietje daar. Je doet het hele verhaal. En dat heeft het effect gehad dat wij groeien. Hadden wij niet gebitst, dan hadden we die acties misschien ook gedaan, maar dan hadden wij denk ik maar 25% van het totale noodzakelijke pakket gedaan. En had het dan iets opgeleverd? Vraagteken! Doordat je het nu eigenlijk helemaal doordenkt, van a tot z, maak je er een compleet verhaal van, vang je de prospect en de klant veel dieper in die fuik, en kan die niet meer achteruit zwemmen.

Ik denk dat wat wij tot nu deden, wij deden wel die acties, wij hingen wel die fuik in het water, maar het lokkertje was maar tot de eerste ring van de fuik en als die vis slim was, dan draaide die om en dan zwom die snel de andere kant uit.

En nu hebben we zes lokkertjes – de BITSER-kokkers – waardoor hij zo diep in de fuik zit dat ie echt niet meer achteruit kan. En omdat die op een manier wordt aangesproken die hoort bij de Bitser-trede waar hij op staat, is het altijd een blije vis!’ zegt Bas lachend.

‘Het verhaal is compleet. De ‘voorsprong door oorsprong’ slogan kun je vandaag de dag eigenlijk niet meer missen, want het staat op de wagens, het staat op de filmpjes, het staat op de acties die we doen, het staat op de commercials die we uitzenden, online, in alles.

Wat is dat ene centrale dingetje waarvan je zegt dat is heel kenmerkend binnen ons bedrijf, voor het succes?

‘Service. De klant staat centraal, de klant heeft gelijk, de klant zeurt nooit, en wij hebben altijd een oplossing. Omdat wij een ster zijn in het bedenken van creatieve oplossingen. Dat is ook onze valkuil. Dus wij zijn heel erg lang brandweermannetjes geweest, he, van de ene brand naar de andere brand, dan was het klaar, dan waren we een minuut blij en dan gingen we weer naar de volgende fik, maar het blijkt dat wij een topservice leveren waarmee we ons echt onderscheiden in de markt, waardoor klanten naar ons toekomen op het moment dat ze een probleem hebben waar ze eigenlijk niet uitkomen. En het grappige is dat het heel vaak gaat om logistieke problemen en niet om producten. Als het logistiek lastig is, ingewikkeld is, uitdagend is, dan bellen ze ons. Bijvoorbeeld het project van windmolens in de oceaan, die naar beneden aan het zinken waren. Dan bellen ze naar ons met de vraag ‘jongens wij hebben hier een probleem, hoe gaan we dit oplossen’. En wij verzinnen dan ter plekke een oplossing. Dus we zijn, naast het feit dat we een enorm breed standaard assortiment hebben, zowel aan de producten als aan de logistieke kant, daarnaast nog steeds in staat om echt vanuit de klant te denken in oplossingen en creatieve systemen te verzinnen waarmee we het probleem ook echt kunnen oplossen.

Het grappige is dan dat prijs helemaal niet meer relevant is, dus het maakt niet uit wat het dan kost, want je lost een probleem op dat zoveel keren groter is dan wat onze oplossing kost. Die klant is altijd blij.

In principe hebben wij in de afgelopen 50 jaar zoveel ervaring opgebouwd, op zoveel terreinen en oplossingen, als we zorgen dat deze bibliotheek goed bereikbaar blijft, dat we zo ongeveer voor ieder probleem wel een oplossing al een keer hebben uitgevoerd. Als het moet kunnen we alles. Dus het hele Sait-Gobain Weber Beamix apparaat is ook gebouwd, dat is een belangrijke pijler, op flexibiliteit.

Dus alles wat we doen, alles dat we investeren moet onze flexibiliteit vergroten en mag het niet beperken.

Wat ik de lezer mee zou willen geven is dat je je niet moet beperken tot een paar producten, en een enkele doelgroep. Dat is een stuk minder bedrijfszeker. Want als de markt instort dan ben je uitgespeeld. Om in de potlodentermen te spreken, ‘door je omzet uit slechts een enkel potloodproduct of doelgroep te halen, ben je heel kwetsbaar, als je daar geen punt meer aan kan slijpen’.

Doe aan spreiding en gebruik de potloden-filosofie daarvoor. Het gaat altijd wel ergens goed en het gaat altijd wel ergens slecht. Maar die mix, die maakt het dat je comfortabel in die markt kunnen bewegen. Bitsing helpt ons om ons te focussen en te concentreren, en soms een paar dingen te laten vallen. Dingen geen omzet maken, of niet renderen. Zo hebben wij dat gedaan. En niet onverdienstelijk. Inmiddels groeien we 22%.

Hoogste omzet in historie ooit!

Categories CommunityPosted on

De titel van dit artikel verraadt heel wat. “De hoogste omzet in de historie ooit” vertelde Jacques Hoendervangers nadat hij de Bitsing-methode had ingezet voor ‘de winkels achter de douane’. Omzet en historie.

Jacques is nu Algemeen Directeur bij Air Miles- Loyalty Management Netherlands B.V. maar was – toen hij met Bitsing voor Schiphol bezig was – Director Aviation Marketing en Commercial Services & Media bij Schiphol Group. Door gericht met de ‘potloden-filosofie’ van de Bitsing methode aan de slag te gaan en voor elk van de treden van het BITSER-model de juiste campagnes op Schiphol uit te rollen steeg de retail-omzet naar ongekende hoogten. Een omzet, die in de historie van de luchthaven nog nooit zo was gerealiseerd.

Die historie is indrukwekkend. Je mag best zeggen nog indrukwekkender dan de gerealiseerde omzetgroei. Want Schiphol bestaat honderd jaar. We citeren wat ons grootste dagblad De Telegraaf hierover heeft gepubliceerd.

De luchthaven is uitgegroeid tot een begrip in Nederland, en één van de drukste vliegvelden van Europa (nummer drie). Hoe kwam dat tot stand en wat is het toekomstperspectief van de luchthaven?

Schiphol werd op 19 september 1916 in gebruik genomen als een militair vliegveld. Op die dag landde het eerste vliegtuig op het land dat eerder het bezit was geweest van boer Knibbe uit de Haarlemmermeer. Hij verkocht zijn grond voor een slordige 55.000 gulden, nu ongeveer 450.000 euro, aan officier Wallaardt Sacré.

Na de Eerste Wereldoorlog verdween de militaire rol van Schiphol en ging het vliegveld zich steeds meer richten op vracht, post en burgerluchtvaart. Daarbij speelde de KLM een grote rol. Het Nederlandse luchtvaarbedrijf begon in 1920 met een lijndienst op Londen. Sindsdien zijn de KLM en Schiphol met elkaar verweven.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog keerden de militaire toestellen terug op Schiphol, al waren het dit keer geen Nederlandse toestellen, maar Duitse Messerschmitts, Junkers en Focke Wulfs. De bezetter gebruikte Schiphol intensief als vliegbasis, die gold als één van de belangrijkste in West-Europa.

Die bedenkelijke status werd beëindigd in december 1943, toen tweehonderd Amerikaanse bommenwerpers Schiphol zwaar troffen.

Later bliezen de Duitsers de overgebleven faciliteiten zelf op, waardoor het vliegveld na de bevrijding in 1945 vrijwel onbruikbaar was. Het kostte enkele maanden herstelwerkzaamheden om Schiphol weer in bedrijf te krijgen zodat er een vliegtuig kon landen.

Hoewel KLM al in 1920 haar eerste vlucht naar Schiphol maakte, zou het in Europa nog tot na de Tweede Wereldoorlog duren voordat de burgerluchtvaart echt op gang kwam.

“Tegen die tijd waren er betrouwbare vliegtuigen beschikbaar die onder veel omstandigheden konden vliegen en ook de oceaan over konden steken”, vertelt luchtvaarteconoom Hans Heerkens van de Universiteit Twente.

In eerste instantie waren het vooral veel emigranten die gebruik maakten van de mogelijkheid om per vliegtuig te reizen. “Daarnaast zag je veel zakenlieden aan boord. In de jaren zestig en zeventig trok de luchtvaart langzaam een breder publiek en de derde golf in de luchtvaart werd veroorzaakt door de opkomst van de lagekostenmaatschappijen, vanaf de jaren negentig. Veel mensen die voorheen niet of nauwelijks gevlogen hadden, kozen daardoor ook voor het vliegtuig.”
“Ons kleine landje ging al heel snel een aantal routes vliegen”

Heerkens ziet de heropening na de Tweede Wereldoorlog als belangrijke mijlpaal in de geschiedenis van Schiphol. “Er kwam toen ook een Trans-Atlantische route en daar was KLM heel snel bij. Dit zorgde ervoor dat ons kleine landje al heel snel een aantal routes ging vliegen. Daarin waren we destijds koploper.”

KLM vloog in de jaren na de oorlog niet alleen naar de Verenigde Staten, maar herstelde ook de lijndienst naar Indië. Dat deed de vliegmaatschappij met toestellen als de Douglas DC-3 Dakota en de Lockheed Constellation.

In de jaren negentig werd vervolgens het open skies-verdrag gesloten met Amerika. “Dat heeft veel gedaan voor de hubfunctie van KLM en daarmee ook voor Schiphol.” De nationale luchtvaartmaatschappij heeft veel betekend voor de ontwikkeling van de luchthaven, “maar je moet KLM en Schiphol niet zien als een geheel, zoals de politiek doet”, vindt Heerkens.

Volgens Heerkens is het moeilijk vast te stellen wat Schiphol heeft betekend voor de Nederlandse economie. “Je weet immers niet hoe het gegaan zou zijn als we Schiphol niet hadden gehad. Het is wel zonder meer duidelijk dat Schiphol als thuisbasis voor een netwerkmaatschappij de bv Nederland veel beter bereikbaar heeft gemaakt.”

Sinds 1978 heeft Schiphol een eigen station. “Dat was destijds nog niet zo’n punt, maar is nu wel een factor van belang”, zegt Heerkens. “Hogesnelheidslijnen worden steeds belangrijker en maken Schiphol beter bereikbaar, niet alleen voor passagiers uit Nederland, maar ook vanuit Duitsland en België.”

Wat de luchtvaartdeskundige betreft zijn er op dat vlak nog wel verbeteringen mogelijk. “Het zou mooi zijn als Schiphol wordt aangesloten op het metronet, zodat de luchthaven nog beter bereikbaar is vanuit Amsterdam. Dat is een van de dilemma’s van de overheid: investeer je in Schiphol zelf, of in het verzorgingsgebied?”

Het Schiphol van nu zet record na record in de boeken als het gaat om passagiersaantallen. Afgelopen augustus was de drukste maand ooit voor de luchthaven met een totaal van 6,4 miljoen reizigers. In heel 2016 worden er zo’n 63 miljoen passagiers verwacht, opnieuw een record.

Op termijn kan Schiphol verder groeien naar zo’n 80 miljoen passagiers, dankzij de bouw van een nieuwe terminal en pier. De komende jaren wordt er naar verwachting 400 tot 600 miljoen euro per jaar geïnvesteerd in de luchthaven.

Toch loopt Schiphol uiteindelijk tegen de grenzen van die groei aan, verwacht Heerkens. “Het duurt nog wel even, op zijn minst een decennium, maar dan krijgt Schiphol te maken met bepaalde limieten in vooral technisch opzicht, zoals milieugrenzen. Bovendien liggen de startbanen in een soort vierkant.” De zes start- en landingsbanen handiger neerleggen zou echter een vrijwel onmogelijke klus zijn, denkt Heerkens.

De geplande groei van Lelystad Airport, dat de tweede luchthaven van Nederland moet worden, biedt ook weinig soelaas voor het verwerken van de toenemende reizigersstromen. “Lelystad moet uitgroeien naar 45.000 vliegbewegingen per jaar, Schiphol komt straks uit op zo’n vijfhonderdduizend. Dat betekent dat Lelystad ongeveer 10 procent voor zijn rekening kan nemen. Regionale luchthavens worden wel belangrijker, maar voor overstappassagiers bijvoorbeeld zijn ze niet geschikt.”

Lelystad Airport is net als Rotterdam The Hague Airport in handen van Schiphol Group. Ook heeft Schiphol een meerderheidsbelang in Eindhoven Airport. In 2018 zal er in Lelystad een nieuwe terminal worden opgeleverd en is het vliegveld klaar om nieuwe taken als vakantieluchthaven op zich te nemen.

Samen met Heathrow in Londen, Charles de Gaulle in Parijs behoort Schiphol echter tot de stabiele top drie van luchthavens in Europa, een belangrijke rol namens Nederland die het niet snel kwijt zal raken. De honderd jaar oude luchthaven in de Haarlemmermeer is een blijvertje.

Bitsing en het werven van toptalent

Categories CommunityPosted on

Nayak Aircraft Services – de Bitsing-methode in de arbeidsmarkt

  • Personeelswerving op zijn best
  • Verbeteren van de presentaties van medewerkers

Bitseteers worden soms verrast door hun eigen ideeën. Dat overkwam Patrick Morcus van Nayak Aircraft Services. De Bitsing-methode, die gebruikt werd voor klantenwerving werd een krachtig instrument dat personeel wierf en de presentaties van de organisatie verbeterde. Wat niet lukte via de gebruikelijke wegen lukte met de Bitsing-methode wel. In acht maanden tijd wierf Nayak 124 nieuwe werknemers in een markt waar ze nauwelijks te vinden waren.

‘Zonder Nayak komt er niets van de grond’, spraken de presentatieborden. Patrick Morcus, managing director van Nayak Aircraft Services, liet ze me zien en zei: ‘Kijk, ik word hier eerlijk gezegd niet heel warm van en ik weet niet of dit hem gaat worden. Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?’

‘Als je er klanten mee kan werven, waarom dan geen werknemers, personeelswerving is niet anders dan je bedrijf verkopen aan potentiële werknemers’, antwoordde ik. Op het gezicht van Patrick verscheen een glimlach, ‘dan moeten we dat snel gaan doen!’

Nayak Aircraft Services is een vliegtuigonderhoudsbedrijf op Schiphol met meer dan 60 luchtvaartmaatschappijen als klant en onderhoudstations op 27 luchthavens in Europa. Nayak is de ANWB Wegenwacht in de luchtvaart, zeg ik altijd. Het zorgt er voor dat als een vliegtuig iets mankeert, dat het direct verholpen wordt zodat het veilig verder kan naar zijn bestemming. Nayak is een fervent gebruiker van de Bitsing-methode van het eerste uur. Al vele jaren zet het de methode in voor het bereiken van haar commerciële doelstellingen. Nayak is de eerste geweest die er een afdeling voor heeft ingericht. Het heeft geen Marketingafdeling, maar een Bitsing-afdeling, die bewaakt of alle facetten van de methoden correct worden ingevoerd. Nayak is uiterst succesvol wat te danken is aan de ongekende gedrevenheid en passie die de mensen bij Nayak hebben. Het heeft een belangrijke positie ingenomen in de internationale luchtvaart. Alleen al op Schiphol is het verantwoordelijk voor de technische afhandeling van 1/3 van alle vluchten die starten en landen. Een prestatie die niet onopgemerkt is gebleven.

Op een avond kreeg ik een sms-bericht van Patrick: ‘Ik sta op podium van fd gala. Hebben fd Gazellen Award gewonnen ivm 500% groei laatste jaren en constante kwaliteit personeel. Mede dankzij jou. Dank je wel!’

De groei van Nayak was niet te stoppen. Eind 2007 had Nayak een groot contract gesloten met KLM Cityhopper om het onderhoud van alle regionale toestellen te gaan verzorgen, ingaande op 1 april 2008 voor een beperkt aantal toestellen en 31 oktober 2008 voor de complete vloot. Om dit contract na te komen, moesten er in totaal 104 luchtvaarttechnische personeelsleden geworven worden, waarvan 48 op 1 april 2008. Geen sinecure, want die mensen zijn er niet (de grootste schaarste in de wereld), 1 april stond over vier maanden al voor de deur en Nayak was contractplichtig.

Alles werd uit de kast gehaald om de mensen te gaan werven. Bemiddelingsbureaus, uitzendbureaus tot en met een gerenommeerd arbeidsmarktcommunicatieadviesbureau. Alle inspanningen ten spijt, het lukte niet. Patrick wist even niet meer wat te doen. Tot dat moment dat hij mij die keer vroeg: ‘Kan je met de Bitsing-methode ook personeel werven?

Voor het eerst in het bestaan van de Bitsing-methode mocht het bewijzen dat het ook effectief is voor elk ander doel, dus ook voor de werving van kwalitatief gespecialiseerd personeel.

Alle zeven stappen van de Bitsing-methode werden uitgevoerd, precies op de wijze als waarop commerciële doelen werden aangepakt:

Stap 1. Er werd een levensbehoudend omzetdoel aan de werving van de werknemers verbonden.
Stap 2. Het behalen van het doel werd geborgd door een focus op harde (financiële) feiten.
Stap 3. Nayak werd onverslaanbaar gemaakt, maar nu met een niet-kopieerbaar voordeel als werkgever.
Stap 4. Er werd een actieplan ontwikkeld dat iedere potentiële werknemer langs de zes treden van de BITSER-trap zou helpen.
Stap 5. Het plan werd uitgevoerd met programma’s, die waren ingericht conform de BITSER-technieken.
Stap 6. De programma’s werden uitgerold op basis van een resultatenvoorspelling.
Stap 7. Het rendement werd gewaarborgd met een bestedingsplan waarbij er minder geld in de programma’s werd gestoken dan dat deze zouden opbrengen.

Resultaten
De benodigde 48 personeelsleden waren ruim voor de deadline van 1 april geworven en op 15 juli kreeg ik een email van Patrick: ‘Stop de persen, we hebben het aantal medewerkers meer dan gehaald!’ In 7 maanden tijd had Nayak alle beoogde vacatures opgevuld met zelfs een reservebank van 20 medewerkers. In totaal 124 medewerkers in plaats van de beoogde 104. Ruim 3 maanden voor aanvang van de mega-order van KLM had Nayak zijn schaapjes op het droge.
Er zijn in totaal 517 sollicitatiegesprekken gevoerd, waarvan 124 medewerkers zijn aangenomen: een conversie van 24%.

De uiteindelijke wervingskosten waren enorm laag: slechts een derde van het vooraf gestelde budget bleek voldoende om het doel te bereiken, een budget dat was gebaseerd op de marktconforme kosten bij de klassieke wijze van personeelswerving.

De campagne draaide vooral om de niet-kopieerbare propositie van Nayak als werkgever in de arbeidsmarkt. Door te focussen op harde financiële feiten kon Nayak ontdekken dat zijn doelgroep bestond uit een mix van verschillende functies, die gezamenlijk verantwoordelijk waren voor het genereren van de omzet. Het waren niet slechts technici waarmee het zijn geld verdiende, maar ook vakmensen in operationele, ondersteunende en administratieve functies dienden geworven te worden om de omzet zeker te stellen. Per groep kon berekend worden hoeveel er nodig waren om aan de servicebehoefte te kunnen voldoen. Heel duidelijk wist Nayak welk aantal mensen er per doelgroep nodig was.

De verwezenlijking van de doelstelling vond haar commerciële vertaling in een 45% focus op het creëren van merk-voorkeur, 30% focus op het stimuleren van het koopgedrag – lees: van het dienstverband en 25% van de activiteiten moesten ertoe leiden dat de nieuwe medewerkers bij Nayak bleven, loyaliteit.
Slecht 30% van de programma-activiteiten draaide om het koopgedrag, of te wel om de baan, die een ondergeschikte rol in de wervingsactiviteiten speelde.

Nayak traceerde emotionele proposities om het merk te profileren, rationele om voor de baan te kiezen en relationele proposities om de prestaties van de medewerkers te verbeteren.

Bij de positionering moest Nayak een niet-kopieerbare propositie als werkgever claimen, die andere merken niet konden claimen, omdat die dat simpelweg niet mogen hebben. De niet-kopieerbaarheid moest Nayak vinden in de interne organisatie, immers daar vind het werk plaats. Wat bleek was dat er bij Nayak een interne cultuur heerst van ‘samen uit, samen thuis’. Wat zich vertaalde in de propositie: ‘We never let you down. Werk je liever solo of samen’. Wie wil er nu niet bij een bedrijf werken waar je voor elkaar op de bres springt?

In de uitvoering zag je dat terug met echte personeelsleden van Nayak in plaats van professionele modellen. Een resultatenprognose heeft per doelgroep gekwantificeerd hoeveel mensen er per programma overgehaald moesten worden. Voor de benadering van de doelgroepen werden de bekende zes typen BITSER-programma’s ingezet, elk afgestemd op een van de zes BITSER-treden.

Het programma om de naamsbekendheid op te bouwen bestond uit billboards in de omgeving van Schiphol, openbaar vervoer voor een breder regiobereik, de eigen auto’s van Nayak op de luchthaven en free publicity in luchtvaartgerelateerde bladen.

Het Imago-programma kreeg invulling met interviews in vakbladen, een ‘making of-film’ (over de modellen-rol die de Nayak personeelsleden speelden in de campagnes) die via Youtube werd gepost, een speciale arbeidsmarktwebsite (waarin de filosofie van Nayak werd uitgelegd), een evenement rondom de uitreiking van een award (Dutch Aircraft Maintenance & Repair Award, die niet alleen Nayak maar de gehele luchtvaarttechnische branche in de spotlights plaatste).

De sollicitatiegesprekken werden gestimuleerd via een actiesite www.werkenbijnayak.nl (met vacatures en een persoonlijkheidstest om te toetsen of de mensen het juiste karakter hadden), een promotie op het platform van Schiphol en op verschillende parkeerterreinen (de Nayak Snack-car die technische medewerkers namens Nayak een drankje of een snack aanbood en vacatureleaflets), een fotowedstrijd (waar een Airbus A380-schaaltoestel kon worden gewonnen), online bannering (op de sites waar de doelgroepen zich vaak ophielden, zoals luchtvaartnieuws.nl en diverse blogs).

Het verkrijgen van de dienstverbanden – de arbeidscontracten – vond plaats met kleine groepsevenementen, persoonlijke gesprekken, een presentatie (over Nayak), cases (van medewerkers die net begonnen waren en hun ervaringen deelden op de site werkenbijnayak.nl).

Het Tevredenheids-programma, diende – zoals de naam al zegt – de medewerkers tevreden te maken, dat gebeurde onder andere met een Nayakclub.nl (een community waar medewerkers alles kunnen vinden over de organisatie Nayak, zoals verjaardagen, nieuwe collega’s, geboortes, etc.), een ideeënbus, verschillende topics als de pluim (geef je collega een pluim en leg uit waarom), poules (voetbal en Formule1), spaarpunten (voor leuke gadgets).

Tenslotte zijn de bestaande medewerkers ingeschakeld om ook op zoek te gaan naar nieuwe collega’s, extra spaarpunten in de Nayakclub.nl (als een nieuwe collega is aangebracht waarvoor beloningen kunnen worden geruild zoals een helikoptervlucht, slipcursus, een avondje karten met 4 vrienden).

Patrick Morcus aan het woord:
‘Wij maken al vele jaren gebruik van de Bitsing-strategie. Wat ik uitzonderlijk vond was dat het ons aan bijzonder moeilijk te krijgen personeel heeft geholpen, dat het hoogwaardig was en dat vrijwel iedereen nog steeds bij ons in dienst is. Snel scoren is niet zo moeilijk, maar scoren met nieuwe medewerkers die zo lang blijven vind ik echt een prestatie. Met Bitsing staat alles als een huis, de fundering is goed, de boodschappen zijn goed, het was heel duidelijk wat we moesten doen en de mensen die we toen binnen hebben gehad zitten er nog steeds.

Het beeld dat we geschetst hebben paste bij de werkelijkheid, bitsing maakt de zaken niet mooier dan dat ze zijn en mede daarom is de loyaliteit onder de nieuwe medewerkers gebleven. De investering in de programma’s zag ik eerst als korte termijn en heb die ook zo beoordeeld, echter eigenlijk heb ik moeten vaststellen dat er door de bitsing-aanpak een stuk loyaliteit is gecreëerd waar ik nu vijf jaar later nog steeds de vruchten van pluk. Je hebt er langdurig de voordelen van. Zo had ik het niet gezien en kijk daar nu anders naar. Als je denkt dat het gaat om kortetermijndoelstellingen halen, dan beschouw ik de investering die ik nu doe in de Bitsing-programma’s juist voor langere termijn. Je profiteert er later ook nog van, als je het tenminste goed aanpakt.

Het niet-kopieerbare thema ‘here we are’ is tijdloos. Je komt er niet vanaf, we gebruiken het nog steeds. Dat komt omdat je met bitsing op zoek gaat naar je eigen ‘ik’, je dna en dat verandert niet.

Alles wat we deden is volgens het Bitser-model gebouwd, de programma’s, de website werkenbijnayak.nl, echt alles. Ook het loyaliteitsprogramma voor de medewerkers, dat draait na al die jaren nog steeds en is nog steeds een succes. Het loopt als een trein. Ik vind het ’t meest complete programma ooit, van kop tot staart. Zelfs in de weekends thuis is het personeel met het programma in de weer. Echt prachtig. In het programma krijgen de medewerkers een soort van spaarpunten. Ze kunnen daar Nayak-goodies voor kopen. Er is een run op die artikelen. Kun je nagaan dat is ‘brand preference’ pur sang. Dat is toch wel een unieke presentatie voor een technisch bedrijf, dat niet sexy is.

Met het bitsing-model worden verkopers steeds minder belangrijker. Ze hoeven namelijk niet meer te verkopen, want het is al verkocht. Dat doen de Bitser-programma’s voor je. Mijn verkopers zijn inmiddels opnemers van bestellingen. Als ze een afspraak hebben is het geen discussie meer of men gaat orderen of niet, ze gaan orderen. Dus is Bitsing geen model om te verkopen, maar een doelenmodel. Het is ‘een manager’ die overzicht brengt in het ongrijpbare proces van medewerkers beheren, controleren en aansturen. Het maakt de interne processen inzichtelijk en controleerbaar.

Wat ik van bitsing in de praktijk heb geleerd? Toch je dromen vertalen naar doelen en realiseren dat je je doelen kunt bereiken door de methode, als je maar vasthoudt aan de methode. Vertrouwen op het model en niet te snel afwijken van het model. Er gebeuren altijd dingen in een onderneming waardoor je gaat twijfelen. De houdbaarheid is langer dan de grillen zijn in de markt.’

Hoe woningcorporatie de Key groeide met de Bitsing-methode

Categories CommunityPosted on

Na een harde dag werken blies ik, juni 2011, wat stoom af in de stamkroeg aan de haven bij mijn kantoor. Niet wetend dat er behoorlijk wat commotie gaande was. Er werd namelijk een winnaar bekendgemaakt van het innovatiefste idee van de buurt. De prijs werd uitgereikt door de directeur wonen van De Key. Ik raakte in gesprek en zoals dat dan gaat werden de visitekaartjes uitgewisseld. Het bleek Lidy van der Schaft te zijn, een ontzettend leuk en open mens.

Niet lang daarna zagen we elkaar weer. Echter, dit keer om de Bitsing- methode te bespreken. Het had haar geprikkeld. Lidy – als directeur van een woningcorporatie – was enthousiast geraakt, want in de Bitsing-methode zit een verborgen mogelijkheid om er woningen door te verkopen. Zij besloot het uit te proberen; de woningmarkt zat toch op slot en als er dan iets was waarmee je de deur kon openen, dan was dat de Bitsing-methode wel.

Interview met Lidy van der Schaft

Nu precies een jaar later loop ik weer binnen bij De Key op een van de mooiste plekjes in Amsterdam. In de kamer van Lidy van der Schaft geniet ik weer van het prachtige oer-Amsterdamse uitzicht over de Amstel.

Mijn prangende vraag wordt vrijwel direct beantwoord. ‘Is de doelstelling gehaald?’ vraag ik. ‘De doelstelling is gehaald,’ zegt Lidy. ‘Er zijn ruim 240 woningen ver- kocht.’

Even frons ik mijn wenkbrauwen. Want hoewel ik weet dat je met de Bitsing-methode altijd je doel bereikt, ben zelfs ik verbaasd dat het toch weer is gelukt in de moeilijkste markt die je kunt bedenken. De woningmarkt zit op slot, zegt men. De woningmarkt zit helemaal niet op slot, zo blijkt maar weer.

Het plan voorspelde al dat wij het zouden halen. Ik had hier ook alle geloof in, maar als je dan weer hoort dat de praktijk heeft uitgewezen dat het gelukt is… ja, dan overvalt je een moment van euforie. Wow! Weer!

Op de vraag wat de Bitsing-methode gebracht heeft, antwoordt Lidy: ‘Wij kregen meer dan verwacht retour.’ Ze vertelde dat Bitsing een fundament heeft gelegd voor de organisatie, een basis. Haar woorden zijn letterlijk: ‘Bitsing heeft aan de basis gestaan van de verandering hoe wij naar de dingen zijn gaan kijken, dat wij ons moesten richten op feiten, en aannames links moesten laten liggen. Bitsing reikte die handvatten aan waardoor wij de juiste focus kregen.’

De successen kan je nooit volledig toedichten aan de methode, want er zijn natuurlijk allerlei andere acties die bijdragen aan je resultaat. Maar Bitsing heeft wel het fundament gelegd, en vanuit het fundament kun je gaan bouwen, waardoor er bijna twee keer zoveel woningen zijn verkocht als het jaar daarvoor en een ambitieus doel is gehaald.

Zo vertelt Lidy dat ‘het hebben van een stevig fundament ervoor zorgt dat je ineens gaat kijken welke mogelijkheden er nog meer zijn. Zo hebben we meer kansen ontdekt. Wij zijn bijvoorbeeld intensief bezig gegaan met zittende huurders en onze studenten die wij in huis hebben. Deze mogelijkheden hadden wij anders nooit kunnen ontdekken.’ De Key ervoer eveneens: ‘Doordat Bitsing werkt met feiten ga je de juiste keuzes maken.’ Lidy geeft aan dat ‘het ons in staat stelde met de juiste doelgroep te praten’, de doelgroep die de omzet zou brengen.

Op de vraag of de Bitsing-aanpak nog meer heeft gedaan voor haar organisatie, komt er iets prachtigs naar voren. ‘Wij waren onbewust onbekwaam. Bitsing is een methode om bewust te worden dat je dingen fout doet, hierdoor werden wij bewust onbekwaam. Vervolgens reikte de Bitsing-methode de juiste handvatten aan om onze fouten te corrigeren naar wat moet, daardoor werden wij bewust bekwaam. Door vervolgens de Bitsing-programma’s uit te rollen word je onbewust bekwaam en dat hebben wij flink gemerkt. Het team van De Key is in één jaar tijd gepro- fessionaliseerd. Je wordt in staat gesteld de talenten te herkennen in je organisatie. Dit doordat de basis, het fundament, is gelegd door de Bitsing- methode,’ aldus Lidy.

‘Onze organisatie is groot, divers en bestaat uit een aantal eilanden, waar iedereen een eigen taal spreekt. Doordat wij met de hele organisatie aan Bitsing zijn gaan doen zijn wij allen dezelfde taal gaan spreken. Gevolg is dat wij nog beter zijn gaan samenwerken. Samenwerken blijkt altijd beter te werken en dat is precies wat de Bitsing-methode heeft gedaan.’

Op de vraag of niet alleen de directie het prettig vond, maar of de medewerkers het ook zo hebben ervaren, is het antwoord vrij simpel. ‘Je leert goed kijken wie je in je team wilt hebben. Je pikt de voorlopers er zo uit en die moet je hebben. Onze medewerkers hebben de Bitsing-methode als heel fijn ervaren. Waarom? Het faciliteert en ondersteunt hen. Hoe doe je de dingen nu, hoe pak je het aan… Bitsing bood hun allen houvast. Ze kunnen ergens op terugvallen en dat is bijzonder prettig.’

Iets waar Lidy ook lyrisch over is, is haar website. ‘Van een passief statische website is deze dankzij de methodologie getransformeerd tot een actieve website die intensief wordt ingezet naar de doelgroepen. Doordat er zo efficiënt gewerkt wordt en de juiste focus er ligt, zijn wij nu in staat om deze aanpak door te trekken naar onze andere takken als studentenhuisvesting en bijvoorbeeld de verkoop en verhuur van parkeerplaatsen.’

Ze vervolgt: ‘Nu – een jaar later – bitsen wij nog dagelijks. Door de geleverde structuur krijg ik nu wekelijks keurig alle staatjes op mijn bureau. Staatjes die feitelijk aantonen hoe het nu staat met de verkoop en onze omzet. Zo kunnen wij adequaat reageren en inspelen op de markt als wij een trendbreuk ontdekken. Wederom door te kijken naar de feiten zoals deze vandaag zijn.’

Wil je snel weten wat de Bitsing-methode is en hoe je ermee kunt werken, ga hier naar het boek ‘Bitsing – garanties voor groei’.

Shell en Bitsing forecasting

Categories CommunityPosted on

SHELL INTERNATIONAL

Always forecast

I write many blogs. I do this, on the one hand, to share the benefits of my Bitsing method and on the other hand to inspire people who are on the way to achieving their goals. The blogs are widely read. And one of them drew an unusual response: “Bitsing remains impressive in its simplicity and accuracy“.

It came from Sven Kramer, Senior Strategy, Planning & Performance Management Lead at one of the world’s biggest companies, Shell.

The positions Sven has occupied during his long career at Shell could fill their own chapter in this book. Rarely have I seen such an impressive career. So I am not surprised that Sven is responsible, at general management level, for ‘global business performance management in support of capital investment decisions worth billions’.

And I expect this makes him a source of inspiration when it comes to the business of making difficult decisions.

So I am pleased and surprised when the subject of this impressive resume responds to my request for an interview with an immediate ‘yes’. More so when he continues, “I have great confidence in your method. In fact, a smart colleague recently applied the theory to show that a large-scale, international initiative was not all that profitable”. I was, of course, flattered – and keen to know more.

Join me, as I learn a few things from a conversation with Sven Kramer.

We’re in the room in which Sven once attended one of my Bitsing Master Classes. “I still remember attending that inspirational master class here”, said Sven. “Your method has had some great successes. You will continue to grow, of course, if you just continue to apply your own model”, he smiles.

Sven has been inspired by Bitsing, in a number of ways. But what has intrigued him most is the method’s ability to detect answers to complex problems using fact-based models. “It’s this factual aspect that I find so special. It’s what occupies Shell each day; making things … factual. We don’t just take action. Everything is tested, made fact-based, as it were. Because what we are doing represents investments of billions.”

“In my role as international Strategic Advisor”, says Sven,  “I received a question requiring the full attention of my colleagues and myself – as unprecedentedly large investments are involved, with equally large risks if it all goes wrong. The question concerned a new energy source – one that is hidden deep in the earth. (I’ll just use the general term ‘new energy source’ here, to avoid a long technical explanation.)”

“This new energy source had seen a lot of growth in some parts of the world, and the question was where else we could grow this new energy source? So they engaged my department to find out.”

“At the outset you think of the big financial potential; the resource is everywhere. But this quickly narrows to: ‘But where, precisely?’ So yes, we search, worldwide, at the locations where we think we’ll find it. And we went for it. We invested. We searched. But it gradually became apparent that it wasn’t going all that well. A kind of awareness dawned: We think we’ll find it somewhere … but how factually correct is that thought, in itself?

“Then you arrived, with the Master class on your Bitsing method. Your approach to making choices, in the form of the pencil philosophy, was particularly relevant to this problem, and we applied the model to our situation with the new energy source.”

“The issue is that we work in many different countries, all over the world. And the size of the investments involved and, indeed, of the world as exploration area, are a cause of concern. The investing starts with the first geological analysis, which of course costs money. Then there are the next steps, each of which cost even more money. I’ll keep it simple for the reader, but think of drilling a well, or a number of them; the amount of money you invest without knowing what it’s going to yield, grows with each step. And if there are, ultimately, cautious, positive signals, you’re not there yet. You must then build a whole lot of facilities and pipelines, and invest an even larger amount.

In short, all the stages you pass through and all the investments must at least be repaid. However, you don’t know in advance whether those cost will be recovered.”

Sven remains quiet for a moment. “Do you know that only a minority of the pilot projects are ultimately successful? Yet the investments in the majority of the unsuccessful attempts, or where we should have stopped projects earlier, must also be recovered?

This corresponds to those experienced in product innovation in general. Only about one innovation in ten is successful – and that one success must cover the investment in the other nine innovation attempts.

“That means”, continues Sven, “That this, single, successful project, that will undergo full development, must pay for all the projects, worldwide, that are not successful. And that is a lot of expense.

If you do the sums you quickly conclude that you need to raise your strike rate. Partly on the basis of your pencils model and the philosophy behind it.

We started costing out all aspects of the new energy source; using numbers which, as your model says, must be based on hard financial facts. This showed that our focus model actually wasn’t so great,” said Sven, his tone reflecting the negative impact of this discovery.

“The focus on this new energy source was out of proportion – far too big in relation to its expected turnover, to its capacity to produce a positive yield. That yield appeared more marginal than what we can make on traditional oil and gas – in other words from our ‘sharp pencils’, to use your terminology”, said Sven.

“So the new energy source was a ‘blunt pencil’, but one that got an amount of attention comparable to that given to our sharpest pencils, namely oil and gas. And we had to use its much smaller margin to cover a very large investment, with a much lower chance of success.

So, yes, as often happens with the Bitsing model, we had to conclude that our initial approach didn’t look too good from a commercial point of view. The degree of focus, of course, had to change.

So we did that.

We first looked at making a more intensive version equivalent to your model; at how we could refine the model and adapt it to our complex processes. By applying a more factual focus, based on financial facts, we aimed to increase the success rate of our selections.

We started identifying criteria, which raise the chance of financial success. We called them the Big Rules. If a project didn’t sufficiently match the criteria, we immediately stopped it. We stopped earlier than before, in this way keeping the costs as low as possible.

We applied this. And it then appeared that the new energy source had more chance of succeeding if you prospect in areas in which you already produce, areas that represent sharp pencils – where we have a firm handle on the models.

In contrast, if you explore in a totally new area, you have to set up everything without knowing whether the project is going to be profitable. To keep within the pencil metaphor, you have to sharpen that pencil from the start, but without knowing if you’ll ever manage to get a sharp point on it.

The selected areas, on the other hand, the pencil is already sharp [there is no perfection in underground oil & gas]. And so, working together, we arrived at the Big Rules: What do we have to take into account to increase our chances of success? In so doing, we had actually created a predictive model for future projects, with all the positive implications of such a tool, such as significant savings in terms of efficiency and an increase in effectiveness and success rate”, says Sven.

He follows this fascinating account with how they are now applying the approach in practice.

“We are therefore making increasingly critical evaluations of whether a project matches the Big Rules. If the answer is ‘yes’, we have a big chance of continuing the process. If not, then we must be disciplined enough to stop applying it, before it goes wrong.

I do operate at mega high level. One shows a number of slides and makes a proposal and then the people in the country take that and get to work. And once I see that happening I step out of it. But in the case of the strategy for the new energy source I hung around, because I found what happened there very special”, says Sven.

“It’s so great when you see a result. They were using the sharpened approach, which was something in itself, and there was a positive result for our business, for our employees and for the surrounding area.

What I could recommend to everyone is focus on your current source of business. Look at the facts: Do not just go out and start the adventure anywhere and then go for it, full on. Things could go very wrong. The chance of things going wrong is much larger if you’re in areas that are new to you, than in those where you already know all the ins and outs.

The risk of something going wrong in unfamiliar territory is many, many times bigger – and that is the risk we have now reduced, with this new approach.”

“You’ve been with Shell for a long time?” I ask.

“Yes”, says Sven – in the manner of one contemplating this for the first time. “In fact, for my whole working life. The funny thing is that when I had interviews at Shell there were people who’d worked for the company for ten, twelve, fifteen years – and I was amazed that they could have been with the same company for so long. I didn’t understand it. Now I can identify with them completely – the international opportunities, job rotation, leadership development and travel are all things I’ve now also experienced and, indeed, have enjoyed very much. So I would now give the same answers if young people asked me why I’ve worked for this company for so long. I have had many different jobs. I have worked in different countries. I work for one of the largest and oldest companies in the world. In fact a company like this is a world in itself. It has everything. Yes, it has everything and, as a result, evolves and continues to re-invent itself as time passes. Which fascinates me no end.

Somewhere in our company smart men and women are busy right now, just like you, discovering their own Bitsing method and, in the process, applying it. Using it to develop smart things and trigger better and different ways of doing things. They also help drive the entire company, by continuously improving themselves. It’s what we at Shell do, we’re always improving ourselves.

These people are spread throughout Shell, they are to be found in every department and country. And that is very inspiring.”

“Looking at the Bitsing method as a strategist, at Shell, I think it has wide applications”, says Sven. “I was also recently thinking about its application in searching for a job or career, and in the achievement of many other kinds of goals. This methodology automatically makes you think about the choices you are offered. You ask, ‘Does this job offer fit the overall picture?’ Instead of just taking any job. The whole career process could be approached more thoroughly and systematically. I haven’t developed this any further yet. But there, too, lie many opportunities. There are so many applications. I think it’s a great opportunity to investigate all these other applications and apply them.”

 

Nothing would please me more than to tackle these tasks, together with Sven. Instead, I ask my last question: “You responded to my blog with, ‘Bitsing remains impressive in its simplicity and accuracy’. It’s great to hear this from someone who works for a company the size of Shell, in a complex area, and who has so much influence in the world.”

Sven: “What we’re after isn’t something that’s available off the shelf. Gigantic sums of money are involved and a lot of uncertainty. And one has a lot of responsibility then, to the world. Because no one knows exactly what is under the ground. There are huge uncertainties, with many different aspects, in which a lot of money is involved. And a lot of responsibility – for instance to your employees and to the environment, to take just two aspects.

I would like to pass on the following advice: Keep making forecasts – and use that information to populate a financial model and a planning model.

Try to keep this as fact-based as possible. For us at Shell, this is not an easy process. We don’t know what is under the ground, or in a reservoir. And, to re-visit my example of the new energy source: whereas we originally invested in areas just because we thought we could be successful there (with investments that quickly rise to tens of billions), our forecasts are now significantly more fact-based, also using a Bitsing-like method.

So what I am basically saying is, don’t just start up a project. At least make sure that you estimate the risks you’re going to take, based on the facts to hand and taking all possible risk factors into account.”

Interview Toys XL “…magie op de winkelvloer”

Categories CommunityPosted on

Eddy Assies is General Manager bij ToysXL Nederland. Voorheen is Assies werkzaam geweest bij ondermeer Bas Group en Dexcom en Dixons. Eveneens speelgoed, maar vooral mannen speelgoed, aldus Assies.
In 2012 heeft Assies de overstap gemaakt naar speelgoed en rapporteert aan de Blokker Holding en De Hoge Dennen, beiden eigenaar van het concern ToysXL.

Wij hebben Eddy een aantal vragen gesteld hoe hij als General Manager de aanpak van BiTS ervaart en wat de gevolgen hiervan zijn geweest voor de organisatie ToysXL.

Vraag: Je bent nu enkele maanden bezig met het uitvoeren van het BiTS Masterplan. Merk je verschillen ten opzichte van voorgaande aanpakken?

Eddy: “BiTS brengt structuur, efficiency en richting. We weten dankzij het plan wat we moeten doen”.

Eddy: “Alle keuzes die wij maken doen we aan de hand van de so called potloden strategie van BiTS. De potloden strategie is een aanpak die ervoor zorgt dat je altijd de juiste keuzes maakt als organisatie”.

Vraag: Zou je iets meer kunnen vertellen wat de ‘potloden strategie van BiTS’ heeft gedaan voor ToysXL?

Eddy: “Een van de BiTS focus producten bleek bij ToysXL Lego te zijn. Of wel deze domineert in de omzet. BiTS zegt dat deze dan de juiste aandacht moet krijgen. Het is daarom dat ToysXL heeft gekozen om een 100% Lego store te realiseren. Ook worden alle winkels heringedeeld conform de juiste verhoudingen die BiTS methodologie als uitkomst geeft. Niet langer zoals de traditionele winkel formules die voorschrijven dat je ‘moneymaker’ achterin het filiaal moet liggen om zo de consument door je hele winkel te ‘lokken’. BiTS voorschrijft dat je de juiste verhoudingen moet toepassen. Lego domineert dan zie je Lego meteen bij binnenkomst. Playmobil maakt na Lego de omzet van ToysXL vandaar dat je na de Lego sensatie in de wereld van Playmobil komt gevolgd door alle andere producten die naar rato domineren.

Vraag: Wat sprak jou nog meer aan van de BiTS aanpak?

Eddy: “Het risicoloze aanbod. BiTS zegt dat wanneer je bezoekers naar je winkel wilt krijgen je hen risicoloos en vooral niet commercieel moet benaderen. Zij moeten een aanbod krijgen die voor hen drempelloos is en aantrekkelijk genoeg om hen in beweging te krijgen naar een van onze winkels. Dat doe je niet met een korting.
BiTS noemt dit een risicoloos aanbod. Wij claimden ‘de verlanglijst’ tijdens Sinterklaas en Kerst. Kinderen konden hun verlanglijstje invullen en deze in onze, speciaal voor deze gelegenheid gemaakte, wens put gooien. Iedere winkel was voorzien van een kartonnen wens put waar de verlanglijstjes in gegooid konden worden.
Kinderen konden direct bij de voordeur hun verlanglijstje in de ‘wensput’ gooien en wij trokken daar een winnaar uit. De winnaar won alle producten op zijn verlanglijstje. De kinderen brachten hun verlanglijstje met een van de ouders en daarmee steeg ons bezoek aan de winkels enorm. Natuurlijk konden de verlanglijstjes ook digitaal ingeleverd worden hetgeen gezorgd heeft voor meer online verkeer naar onze webshop”.

Vraag: Waren er nog verrassende elementen die ToysXL heeft toegepast?

Eddy: “Ja zeker. Wij dachten altijd dat de moeder of groot ouders het geld uitgaven bij onze winkels. Dit was een aanname. De BiTS analyse wees uit dat het de vader was. Dit bleek feitelijk zo te zijn. Vader betaalt de producten bij de kasse en moeder en kinderen beïnvloeden de vader tot het aansporen van de koop. Wij zijn ons in de communicatie meer gaan focussen op vaders”.

Vraag: Welk element van de BiTS is het meest wezenlijke dat je toegepast hebt en voor verandering heeft gezorgd?

Eddy: “BiTS hanteert een analyse dat exact naar voren weet te halen wat jouw organisatie, volgens BiTS, niet-kopieerbaar maakt. Geen sterktes en zwaktes analyses zoals we deze kennen, maar een methode die ervoor zorgt dat ToysXL haar markten onverslaanbaar bewerkt. Met onverslaanbaar bedoelt BiTS dat wij als ToysXL iets naar de markten communiceren wat onze concurrent nimmer kan zeggen. Dat is een gave exercitie. Immers als je iets zegt of doet wat een ander ook kan dan maakt dat jou niet aantrekkelijker. BiTS vond bij ons iets wel erg bijzonders. Wat maakt ons niet kopieerbaar? Na de BiTS analyse kwam naar voren dat wij een ‘Nederlands kind zijn met Amerikaanse Ouders’. Wij stammen af van Toys ‘R’ us. ’s-Werelds grootste speelgoedzaak en komt van origine uit Amerika. Op Time Square, waar beter, staat ’s werelds grootste Toys ‘R’ us speelgoedzaak. Onze concurrenten in Nederland zijn Intertoys en Bart Smit en komen uit Volendam.
Time square vs. Volendam…zegt u het maar.
ToysXL heeft de ‘niet-kopieerbaarheid’, gevonden door BiTS, toegepast. Omdat wij handelen met de oer Hollandse nuchterheid en zakelijk inzicht en het grootse denken en de service gerichtheid van de Amerikanen dat als geen ander kunnen, hebben wij gekozen voor een communicatie aanpak waar typisch Amerikaanse tradities zijn toegepast zoals een Black Friday en een Cyber monday. Dit zijn dagen waar Amerika helemaal los gaat en zich gek koopt omdat de winkels 24 uur open zijn met speciale prijzen”.

Vraag: Zijn er nog meer succesverhalen die mede te danken zijn aan de BiTSing Methodologie?

Eddy: “Ja. Een interessante vond ik zelf bij de meet & greet in Nurnberg bij de Spiellmesse was Lego onder de indruk van onze aanpak dat zij ons op een voetstuk hebben geplaatst. Dat wil zeggen dat wij als ToysXL alles van Lego eerder geleverd krijgen dan de andere speelgoed winkels in Nederland. Wij sluiten dan ook niet uit dat er zich Apple taferelen zullen voltrekken voor onze winkels met kinderen in slaapzakken voor bijvoorbeeld de nieuwste items van een Lego Chima of Lego Ninjago!
Wegens dit succes zijn we bezig onze tweede Lego store te openen en willen eind 2013 4 Lego stores hebben”.

Vraag: Hoe zou jij de BiTS willen in een zin voor ToysXL willen omschrijven?

Eddy: “…magie op de werkvloer!”.