Hewlett Packard Bitst in 72 landen

Categories Accomplish GoalsPosted on

Hewlett Packard Enterprise
Martijn Boermans

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”

Bitsing draait voor een belangrijk deel op informatie, data. Door de modellen te voeden met data krijg je de antwoorden op wat je te doen staat om je doel te bereiken. Maar wat is data eigenlijk?
We kennen allemaal het modewoord ‘Big data’. Dat suggereert dat je als organisatie moet beschikken over heel veel data. Maar wat als die hoeveelheid data echt ‘big’ wordt? Uit veel verschillende bronnen en zoveel dat je niet meer weet wat je ermee moet doen en waarvoor je het moet gaan inzetten?

Grootte hoeveelheid gegevens
We gaan op bezoek bij een van ’s-wereldse grootste IT-bedrijven, Hewlett Packard Enterprise (HPE), dat beschikt over de meeste gegevens van grootzakelijke klanten ter wereld. Hoe gaat zij daarmee om? Hoe weet zij in die gigantische brei van informatie daar toch het juiste uit te selecteren en zo in te zetten dat HPE ermee groeit? Ik zit aan tafel bij Martijn Boermans, Sales Program Manager EMEA (Europe, Middle East & Africa). Martijn initieert data gedreven sales programma’s en is verantwoordelijk deze internationaal uit te rollen.

Martijn is een groot Bising-fan en vanuit die optiek begin ik ons gesprek met de vraag:
‘HPE is niet alleen het grootste IT bedrijf ter wereld, maar ook het bedrijf dat beschikt over immense hoeveelheden data dat ligt verscholen in allerlei uithoeken van de organisatie. Hoe ga je die data dan structureren en effectief en efficiënt voor je organisatie inzetten?’
Martijn: ‘Het is geen eenvoudige opgave om te ontdekken wat nuttig is, waar je wat voor nodig hebt, hoe je keuzes maakt, prioriteiten stelt en weet welke focus je dient aan te brengen? Het zijn vragen die iedereen herkent. Ook de vraag hoe je je omzet potentie moet berekenen en hoe kom je erachter welke middelen je kunt inzetten om daar het maximale uit te halen?. Daar heeft de Bitsing methode met zijn modellen mij fantastisch bij geholpen. Ik zal hier proberen uit te leggen hoe ik dat met mijn internationale team heb opgepakt’.

Een volledig geïntegreerd Bitsing model
Martijn vervolgt: ‘Ik ben met Bitsing aan de slag gegaan. Nadat ik jouw boek van een zakenrelatie had ontvangen. Ik werd getrickerd om een verdiepende masteropleiding op de Nyenrode Universiteit te volgen. Ik kreeg de achtergronden van de Bitsing-methode aangereikt en kon hands-on al mijn echte gegevens gebruiken. Het waren zeer inspirerende dagen’.

Een bijzondere start met bijzondere inzichten
‘Ik zag eigenlijk al vanaf het begin dat het model, als ook de methodiek van informatiemanagement, zoveel datapunten opleverde, dat ik die wetenschappelijke Bitsing methode goed kon gebruiken. Uit al onze big data heb ik de voor Bitsing relevante data omgezet in één geïntegreerd overzicht. Voor regio’s, landen, markten, klanten, product lifecycle en gerelateerde sales activiteiten, noem maar op.
Daar kwamen drie wezenlijke inzichten uit voort:

  1. Focus en duidelijke prioriteitstellingen. We konden opeens zien welke programma’s we het komende jaar nodig hadden en welke prioriteit en planning daarbij hoorde. Die focus heeft heel erg veel duidelijkheid aangebracht. We weten nu uit de big data analyses en informatiestromen die we hier bij HPE hebben, in combinatie met ons eigen Bitsing overzicht dat we hebben ontwikkeld, de juiste product-markt combinaties te selecteren en te zorgen voor een visualisatie van onze strategische focus-, tactische product- en operationele marketingprogramma’s en, eigenlijk het belangrijkste, een continue omzetstroom uit die programma’s. Het tweede inzicht dat we kregen ging over:
  2. Resultaten, Conversie ratio’s en regionale verhoudingen. Wat ik prachtig vond is het inzicht dat we kregen in de ontwikkeling van de conversieratio’s op de Bitser-treden tijdens het uitrollen van de verschillende onderdelen van ons sales programma, de marketing, sales enablement, sales cycle management en after sales-programma’s. We hadden een prachtige weergave van de scores per regio en land. Van prospect naar lead en van lead naar opportunity, de scores op de B, I en de T. En de scores van de verschillende ‘sales stages’ in de pipeline en uiteindelijk het inzicht in de resulaten van pipeline naar gewonnen opportunities, de scores op de S, de E en de R.’ De conversie ratio’s bleken inderdaad te kloppen, en daarmee ook de door mij gemaakte resultatenvoorspellingen.
  3. Het derde wat het model gebracht heeft is natuurlijk een goed beeld van wat ons te doen staat op elk van de zes Bitser-treden. Het heeft hierdoor ook de ‘alignment’ met marketing processen binnen HPE aanzienlijk verbeterd.

Zo heb ik ervoor kunnen zorgen dat de resultaten die we willen halen een continue proces van programma ontwikkeling is geworden. De programma’s zorgen voor continuïteit én maximalisatie van de resultaten’.

Meten!
‘Je hebt er echt je eigen afgeleide model van gemaakt’, zeg ik vol bewondering tegen Martijn. ‘Ja, het is nog steeds wel jouw specifieke methode maar in principe heb ik er systemen voor gemaakt die binnen HPE werkbaar zijn. Want, zo staan de kpi’s bij mij in een dashboard met de recaps hoe de actuele resultaten zijn. Je kunt meteen zien waar je achter loopt, waar je voorloopt, of de focus van je organisatie nog wel de juiste is. Je ziet eigenlijk meteen een zichtbaar resultaat van je inspanningen en hoe je ervoor staat, en wat je te doen staat.

Het dashboard, dat we hebben gemaakt, dat staat letterlijk op rood, geel of groen. Dat gaat automatisch door een “live” koppeling met ons sales informatie systeem, op basis van de sales activiteiten op de programma’s en de stand van zaken. En dat creëert een dashboard dat ook voor het management interessant is om naar te kijken. Op basis van de informatiestromen zie je bijvoorbeeld, dat een land of een regio op bepaalde programma’s ‘underperformed’, dan gaan we daar naar toe om te helpen. Dat is Bitsing hè’, zegt Martijn lachend.

‘Waar je ook in je besturing rekening mee gaat houden, en dan vooral voor wat betreft het management van je programma’s, is het inzicht of er niet meer data in moet. Je ziet dus ook waar gaten zitten.

Neem de Bitser-treden. Op elke trede moeten er voldoende mensen staan om ze door te kunnen trekken naar de volgende treden, om zodoende je doel te bereiken. In mijn Bitsing dashboard zie je wat voor rode vlaggen er ontstaan. Bijvoorbeeld of je gewoon te weinig acties aan de onderkant van de BITSER trap hebt ingezet, er dus als gevolg te weinig doelgroeppersonen in mijn BITSER pipeline zitten. Als je dus de targets die je hebt gesteld, als je die gegarandeerd wilt halen, dan moet je daar – zoals jij ook al hebt aangegeven in die master study Frans – gewoon aan de onderkant van de Bitser-trap meer mensen gaan toevoegen’. Die gap-analysis, laat je het gat zien dat in de loop van de tijd is ontstaan, en die is met je methode perfect meetbaar en zichtbaar. Je weet hoeveel je op een BITSER trede moet toevoegen en daar ga je dan je BITSER-programma’s voor initiëren, gebaseerd op de ‘sterkste potloden’. Je weet wat er moet gebeuren. Anders haal je het niet. Je bent bijna automatisch bezig om die gaten te vullen.

‘Wat vind je het meest bijzondere dat jij hebt ervaren, met het toepassen van de Bitsing methode en dat je hier met ons wilt delen?’
Martijn: ‘De inspiratie die je opdoet – vooral in de master opleiding – en er dan mee aan de slag te gaan. Ik heb een MBA gedaan, en wat je daar zag was dat de mensen de theorie die ze tijdens de studie kregen op een andere manier gingen bekijken, en daardoor inspiratie opdeden om iets nieuws te bouwen op basis van een methode, dat heb ik met de Bitsing-methode ook zo ervaren. Je moet niet alles klakkeloos overnemen – als iedereen dat doet, dan doe je uiteindelijk allemaal hetzelfde. Ik ben aan de slag gegaan met jouw Bitsing methode en heb daar mijn eigen toepassingen voor bedacht en dat vond ik echt geweldig. En als je dan na die noeste arbeid ziet dat het ook werkt, ja dan heb je de kroon op je werk.’

‘In concrete zin, wat is het waard geweest voor je? ‘
Martijn: ‘Natuurlijk zijn er meer factoren dan alleen de Bitsing methode geweest die van invloed zijn op het behalen van ons doel. Maar het jaar dat volgde nadat ik het Bitsing programma had geïmplementeerd is de ‘incremental omzet’ 168% gegroeid!
En dan heb ik het hier niet over duizend euro’s, maar over miljoenen. Ik geloof dat iedereen hier heel blij mee is en ik heb hier ook veel internationale aandacht voor gekregen. Dat helpt natuurlijk weer in de implementatie van nieuwe programma’s. Het heeft een langduring effect.’

‘Wat zou jij de lezer willen meegeven?’
In relatie tot de Bitsing methodiek zou ik willen zeggen: neem het tot je. De informatie, de methodiek, probeer datapunten binnen je organisatie te vinden om het te ondersteunen. Ga de gegens analyseren en gooi er je eigen sausje overheen. Dat kan. Je maakt het zelf toepasbaar. Heb er lol mee. Gebruik het ook als ‘de bevestiging van je gedachte, van je idee van je concept.’
‘Ik heb het opgepakt, omdat ik iets wilde veranderen. Mijn doel was om ons programma met de methode te verbeteren, en dat is ruimschoots gelukt. Bij alles wat ik doe probeer ik de dingen nog ‘slimmer’ en efficienter te maken.
Er is bij ons ruimte voor dit soort nieuwe ideeën, maar je moet je wel blijven bewijzen. Zo, gebruiken we nog relatief veel MS Excel als analyse tool. Ik ben nu aan het kijken naar nieuwere BI software om de inzichten nog verder te verbeteren. Data enginering en Data modelling (Big Data tooling) is op dit moment enorm in ontwikkeling en ik denk dat we daar de volgende stap in kunnen maken, want:

“Als je doet wat je altijd hebt gedaan, krijg je hetzelfde wat je altijd hebt gekregen”.

Methods, Model building and Management

Categories Accomplish GoalsPosted on

De Bitsing-methode is beschreven in het boek ‘Methods, Model building and Management’ dat special is gepubliceerd ter gelegenheid van het afscheid van een van Nederlands meest gerespecteerde professoren Jac Vennix.

Zie hoofdstuk 2: European Master in ‘Bitsing’ Dynamics

http://www.systemdynamics.org/news/vennixliberamicorum.pdf

DearBytes naar KPN

Categories Accomplish GoalsPosted on

DearBytes kondigt vandaag aan dat 100% van haar aandelen worden overgenomen door Koninklijke KPN N.V.. Deze overname past binnen het streven van DearBytes om de nummer één Managed Security Service Provider van Nederland te worden. DearBytes wordt een belangrijk onderdeel van KPN Security Services, de leidende security services provider van Nederland.

DearBytes bestaat sinds 2001 en is met name de afgelopen jaren snel gegroeid. Het bedrijf telt 85 medewerkers en werkt aan uiteenlopende security projecten met klanten variërend in omvang van 50 tot 50.000 werknemers. DearBytes is door investeringen in de laatste jaren gepositioneerd om de marktleider van Nederland te worden.

Elke dag streeft DearBytes ernaar om organisaties aan de hand te nemen en ze digitaal steeds weerbaarder te maken, met een pragmatische aanpak gericht op continue verbetering. Het portfolio van DearBytes omvat: products & support, professional services inclusief een security operations center van waaruit 24/7 preventie-, detectie- en responsediensten geleverd worden aan klanten.

Om de voorsprong te behouden gaat DearBytes het tempo van ontwikkeling verhogen. Daarom wordt gekozen voor een andere eigendomsstructuur, waarmee het bedrijf zijn ambities sneller kan verwezenlijken. DearBytes en KPN delen een Nederlandse identiteit en focus en staan allebei voor behoud van internetvrijheid. Verder zullen er synergievoordelen worden gerealiseerd voor de gezamenlijke klanten van DearBytes en KPN. En dat biedt veel kansen biedt in de snel groeiende markt van cybersecurity.

Erik Remmelzwaal, CEO van DearBytes: “De Nederlandse markt vraagt in toenemende mate om oplossingen tegen digitale dreigingen zoals ransomware en phishing. Malware is zelfs digitale dreiging nummer één voor de Europese zakelijke markt en vormt voor bedrijven een significant risico voor continuïteit en reputatieschade. Wij helpen onze klanten al ruim 15 jaar bij dit soort uitdagingen en hebben op basis daarvan unieke en kwalitatief hoogstaande dienstverlening ontwikkeld. Nu is het moment om onze pragmatische aanpak, gericht op continue verbetering, verder in de Nederlandse markt uit te rollen. Onder de paraplu van KPN zijn wij optimaal gepositioneerd om nog beter in te spelen op wensen van onze klanten en zo onze missie voor een vrij en veilig Internet waar te maken.”

Erik Ploegmakers, Directeur KPN Security Services: “Met de overname van DearBytes versterken we onze leidende positie als de security service provider van Nederland. We zijn blij met de aanwinst van gedreven nieuwe collega’s die – naast hun ervaring en klantenbasis – veel nieuwe ideeën en expertise met zich meebrengen. Beide bedrijven richten zich nadrukkelijk op de Nederlandse markt en hebben de gedeelde missie om ons land vrijer en veiliger te maken.”

De ondernemingsraden van zowel KPN als DearBytes hebben een positief advies afgegeven voor de transactie.

Bekijk hier de gong-ceremonie op de beurs, ter ere van de overname van DearBytes door KPN.

Winnaar verkiezing “Commercieel directeur 2016” Kristien Jansen over Bitsing

Categories Accomplish GoalsPosted on
Selecta
Kristien Jansen

‘Dream it. Believe it. Achieve it’.

Als ik bij Selecta binnen loop is het eerste wat me tegemoet komt de onvervalst heerlijke geur van verse koffie. Selecta is namelijk de ‘leading vending and coffee services company’ in Europa. Dagelijks zorgen 4.300 gedreven medewerkers van deze marktleider (omzet meer dan 740.000.000 euro) dat 6 miljoen genieters – verdeeld over 18 landen en 140.000 verkooppunten – op de werkplek en onderweg – worden voorzien van hun zelf geselecteerde koffie en andere lekkernijen, zoals fris, snacks en snoep voor onderweg. Het prachtige bedrijf is in 1957 opgericht in Zwiterland waar ook het hoofdkwartier is gevestigd.
Ik ben op bezoek bij Kristien Jansen, Commercieel directeur. Maar voor we in gesprek gaan, pak nu eerst zelf een heerlijk bakje koffie, ga er maar even relaxed bij zitten, en geniet mee met wat Kristien ons vertelt over het stellen van doelen, het creëren van positieve beleving rondom je merk, de samenwerking met topmerken als Starbucks en het bereiken van succes. Kristien is winnaar van de verkiezing Commercieel directeur van het jaar 2015!

‘Het meedoen aan zo’n verkiezing is enorm leuk. Dat je dan ook nog wint is een natuurlijk een mooie opsteker. Tegelijkertijd is het de volgende dag gewoon weer business as usual – met of zonder prestigieuze award!’Dat is Kristien. Nuchter, down to earth. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. ‘Er waren twee hele leuke andere vrouwen, die ook in de finale stonden. Dat vond ik wel heel bijzonder, want het is een groot mannen bolwerk. Dus wanneer er dan voor het eerst in de historie drie vrouwen op het podium staan, is dat fantastisch. Zij stonden daar, niet omdat ze vrouw waren, maar vanwege hun prestaties. Dan is het extra leuk om de prijs te winnen. Die stonden daar niet omdat ze vrouw zijn. Ze stonden daar echt Maar hebben die twee andere vrouwen het dan minder gedaan? Natuurlijk niet’.

En toch heb jij die award volgens de jury verdiend! Wil je hetgeen jij hebt gedaan hier met de lezer delen?
Om je ambities te realiseren is het noodzakelijk dat je een duidelijk doel voor ogen hebt. En dat doel is voor mij altijd gekoppeld aan groei in omzet. Want: zonder omzet geen winst. Mijn stelling is: focus op de omzet dan komt de winst vanzelf wel of anders gezegd: zonder omzet, geen winst. Dat sprak mij zo aan in de Bitsing methode. Dat je omzet als doel neemt en vervolgens alle pijlen van je organisatie richt op het bereiken van die omzet. Wanneer je wil groeien, moet je investeren. Toen ik bij Selecta kwam hadden we weinig financiële middelen om te investeren. Als dat een gegeven is, moet je daar creatief mee omgaan. En dan blijken er best een aantal activiteiten die je in kunt zetten om de groei te realiseren.

Selecta is een landenorganisatie. In Nederland hebben we als ambitie om nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Toen ik dat aan mijn collega’s vroeg hoe dat er dan uit zag, kreeg ik geen eenduidig antwoord. We hebben vervolgens met elkaar bepaald hoe we willen dat klanten Selecta ervaren. Daarna heb jij ons met je Bitsing methode geholpen met het vinden van ons ‘gouden ei’ om aan iedereen duidelijk te maken hoe wij bij Selecta het verschil maken?’ Om in Bitsing termen te spreken: wat maakt ons dan niet kopieerbaar? De uitkomst was zo simpel, maar o zo waar. Het lag altijd al verscholen in onze organisatie, maar we benoemden het nooit zo expliciet. .

Ik vul het verhaal van Kristien aan: ’dat was je onafhankelijkheid, toch? Onafhankelijk zijn maakt Selecta niet kopeerbaar? Kristien: ‘ja!.
Selecta heeft drie usp’s. De eerste is dat we marktleider zijn in Europa, dat is gewoon een feit, dat betekent dat we een organisatie hebben waar ruimte is voor innovatie, waar we gesteund worden door veel expertise, en door best practises. Daardoor zijn we in staat om ons als marktleider in een land te gedragen en te opereren waar we het bijvoorbeeld nog niet zijn.

Onze tweede usp is dat we de beste service hebben. Dat zegt natuurlijk iedereen, maar bij Selecta wordt dat gestaafd doordat Starbucks exclusief voor ons heeft gekozen als exclusieve partner. En als Starbucks voor jou kiest’…er valt een stilte en Kristien vervolgt…’Iedereen weet hoe trots Starbucks is op haar mooie merk, dat geef je niet aan iedereen. Dan komt daar onze derde usp om de hoek kijken en dat is het Gouden ei. Wij kunnen namelijk de oplossingen bieden die bij onze klanten passen – altijd, omdat we onafhankelijk zijn. Je bent bij Selectie niet gebonden aan een merk, of dat nu gaat om een bepaald soort koffie of automaat.
Bitsing heeft ons heel erg geholpen om niet alleen het gouden ei te benoemen, maar ook de andere usp’s. Door aan de slag te gaan met de scoremap-analyse kom je er achter waarin jij je echt onderscheid van de concurrent.

Hoe ben jij daarmee omgegaan, wat heb je ermee gedaan?
‘Onze onafhankelijkheid hebben we vertaald in het thema ‘onbeperkt genieten’. Met Selecta is het onbeperkt genieten, en met dát gouden ei communiceren wij naar onze omgeving. Onze medewerkers, klanten, prospects en andere stake holders. Het gouden ei ondersteunt de sales organisatie om snel te vertellen wat jou anders maakt dan de ander. Kijk, ik geloof namelijk dat wanneer je iets verkoopt dat écht bijdraagt aan de doelstellingen van de klant en wat past bij de uitdagingen binnen die organisatie, je het verschil maakt. .
Al onze klanten zijn anders. Al onze klanten hebben verschillende doelstellingen. Bij ons gaat het heel erg over hoe kan ik zorgen dat onze oplossing aansluit bij jouw vraag?’
En door jouw onafhankelijkheid kan je dat altijd waarmaken en ben je gewoon niet kopieerbaar ten opzichte van anderen spelers in de markt?’
Kristien: ‘Ja! Dat is een belangrijke, het Gouden Ei. Dat heeft Bitsing ons duidelijk gemaakt. En nog iets anders belangrijks. Het heeft ons aan het denken gezet over de middelen die we inzetten gedurende het marketing en salesproces.
Dat begint bij de B. Van waaruit we heel gestructureerd aan de slag zijn gegaan met de bewerking van onze prospects, de facilitair manager
Om bij hen bekend te worden moet je opvallen en dat hebben we gedaan door een lege koekjestrommel met onze naam erop naar de facilitairmanager te sturen. Die koektrommel-actie hebben we twee jaar geleden bedacht en die gebruiken we nog steeds.

Je hebt toen eerst een test gedaan op een heel klein aantal en pas na gebleken succes op de complete markt losgelaten.
Kristien: ‘Dat klopt. En nu gaan er nog steeds iedere maand eenvoudigweg het aantal koekjestrommels de deur uit naar rato van het aantal I’s dat nodig is en bezoeken, de T’s, dat moet worden gedaan in die periode. Waardoor het voor de marketing en salesorganisatie veel makkelijker is om opvolging te geven aan de volgende trede, en we een aanzienlijke verbetering hebben van de conversie van de B, naar de I en naar T.’

De I en de T, hoe heb je die gedaan?
‘De koekjestrommel is leeg. Maar als je hem open doet dan kom je bij de eerste stap naar de I, namelijk in de koektrommel vindt de ontvanger een flyer met een verwijzing naar een teaserwebsite (www.datisanderekoek.nl) waar hij zelf koekjes kan bestellen. Jij bepaalt, jij bent onafhankelijk (onze gouden ei) in je eigen keuzes, je bestelt je eigen koekjes en dan komen wij ze brengen. En daar hebben we de eerste actie naar de T’. Als de koekjes gebracht zijn dan maken we ter plekke een vervolgafspraak met een op maat gesneden ‘risicoloos traffic-aanbod’, voor de echte harde T. Toen we de test deden was dat het delen van de resultaten van een onafhankelijk koffie-onderzoek onder 1000 werknemers in Nederland..

Het risicoloze aanbod dat we vandaag de dag kiezen hangt van het thema van het moment af, wat er actueel speelt. De ene keer is het dus ‘het nationale koffie-onderzoek’ en nu gaan we bijvoorbeeld weer iets doen met de thema’s ‘Fairtrade’ en ‘duurzaamheid’. Een algemeen onderwerp dat wel elke keer een relatie heeft met de beleving van koffie. We sturen bijvoorbeeld de koekjestrommel selectief nu ook naar alle bedrijven die een plek hebben in ‘Great place to work’.
We sturen de lege koekjestrommel met de flyer ‘bestel uw eigen vulling’ en de vervolgstap is ‘graag helpen wij u van de plek nummer vijf naar plek nummer een, met goede koffie’ zegt Kristien breed lachend.

‘Het interessante is dat we het allemaal zelf bedacht hebben. Vaak worden er allemaal externe bureaus ingeschakeld, maar wij hadden daar de budgetten niet voor. Kijk, wij hadden een uitdaging op groei, maar ook op resultaat en dat maakt dat je creatief moet zijn met de middelen die je hebt. In zo een situatie ben je volgens mij ook zelfs meer dan bereid om goed na te denken. Je kunt je geld maar een keer uitgeven, dus waar besteed ik het dan het dan aan uit?

Er is heel veel inspanning gepleegd om het allemaal voor elkaar te krijgen, maar wat heeft het uiteindelijk gedaan? Heb je effect gezien en welke?
‘Het resultaat is dat we na een jaar Bitsing, na drie jaar krimp, een trendbreuk hebben gerealiseerd en weer zijn gaan groeien in omzet.
Door met mijn team van medewerkers niet louter de investeren op bijvoorbeeld ongeslepen potloden, markten, doelgroepen, producten, initiatieven, maar de beschikbare tijd goed op een gezonde manier verdelen, zoals de potloden analyse het voorschreef.
Daarnaast leggen we al onze marketing, sales en after sals activiteiten langs de BITSER-treden om te kijken of elke doelgroep op de trede de aandacht krijgt die het verdient. Dat maakt het heel overzichtelijk voor zowel de marketing als de sales afdeling en voor ons account management. Want, sales wil natuurlijk het liefste dat marketing alles doet, en marketing kijkt naar sales. Dus door een keer per jaar goed te kijken naar waar besteden we onze tijd en het beschikbare budget aan op basis van de potloden analyse en de BITSER treden, ja helpt dat bij het maken van de juiste keuzes.

En Bitsing voor de toekomst?
Daar is Kristien stellig in. ‘Dat blijven we dus gewoon doen. Het gaat automatisch, is onderdeel van onze dagelijkse processen. Daardoor staat vast wat we gaan doen. Als er vanuit ons Europese marktleiderschap bijvoorbeeld een innovatie op ons pad komt, of we willen iets nieuws uitproberen, dan betekent dat we dat op een andere manier moeten oplossen dan zomaar mensen in te zetten en budget te pakken uit hetgeen al vast staat. Daar kom je niet aan. We kijken eerst geleidelijk of een innovatie wat kan worden, de potentie heeft om een potloodpuntje te krijgen. Door onder meer partnerships beperken we de risico’s en houden we juiste focus. Op het moment dat je daardoor gedwongen bent niet zomaar extra kosten te maken wordt je gewoon creatiever in je aanpak.

En toen werd je dus gekozen tot Commercieel directeur van het Jaar.
Kristien, nog steeds op bescheiden toon: ‘Ja. ik ben er tros op dat we een trendbreuk hebben gerealiseerd in de twee en een half jaar dat ik hier zit.
Mijn motto is: ’dream it, believe it, achieve it’. Dat gaat dus over onze droom, de nummer 1 in koffiebeleving te zijn. Het is belangrijk om die droom concreet te maken. . Iedere afdeling geeft op zijn eigen wijze invulling aan deze deze droom. Waarbij onze kernwaarden en het gouden ei een belangrijke rol spelen.
Geloof vervolgens in je droom! Bij Selecta vond met dit best lastig, want hoe maak je het verschil in een markt die door klanten snel wordt getypeerd als een ‘commodity’. Daar vonden we al snel bewijs voor.. Ik heb een onderzoek laten uitvoeren onder duizend werknemers en wat blijk meer dan 59% van de medewerkers knapt gewoon op van een goeie kop koffie. Je kunt dus bijdragen en het verschil maken. Daarnaast: Als Starbuck in ons geloofd waarom zouden we het dan niet zelf doen? Als een ander van je houdt dan ben je wel gek als je niet zelf van je houdt.
Onze droom is dus legitiem, want het kan gewoon. En dan moet je aan de slag, Dat is achieve it. Maar hoe doe je dat dan? Zo kwamen wij bijvoorbeeld niet aan tafel bij onze prospects, frustrerend, en toen zijn we met jou en Bitsing aan de slag gegaan, met het bewerken van die zes BITSER-treden en die simpele koekjestrommel. Van de eerste trance hadden we meteen al bijna 20% conversie, op koude prospects. Dat is natuurlijk fantastisch!
En op relatiebeheer hadden we ook wat te doen. Een grote prospect – een financiële instelling – vertelde ons dat ze over een jaar wilden gaan tenderen. Toen ik daar aan tafel zat maakten wij gewoon niet het verschil. Het was om het even. Toen ben ik met al onze medewerkers – operatie, marketing, sales en account management – bij die klant letterlijk naast hun koffieautomaat gaan staan om aan hun medewerkers te vragen hoe het anders moest, beter kan. Door ons gouden ei, onze onafhankelijkheid, konden we oefenen met een aantal concepten om te kijken welke het beste aansloot bij de wensen van de medewerkers. Met als resultaat: verlenging van onze samenerking voor 5 jaar. En toen hebben we die klant gekregen.

Door de medewerkers door de ogen te laten kijken van de klant om vervolgens een passende oplossing op maat te creeren, konden we ons onderscheidend vermogen – namelijk onbeperkt genieten door onze onafhankelijkheid – ook echt invulling geven

Dit alles gaat over doen! Je moet het wel doennnn! Je moet de organisatie meenemen. Letterlijk. Je moet het voelen! Laat je inspireren door het ‘dream it, believe it, achieve it’. Het is mijn motto. Niet alleen zakelijk, ook privé.
Toen ik ons team het plan ging presenteren voor groei, liet de eerste sheet onze droom zien. Het was het omzetdoel en die toonde een ambitieuze stijging. De tweede sheet vertelde het verhaal ‘we moeten er wel in geloven dat we dit kunnen doen’. En de laatste sheet wat we ervoor gingen doen.
Ieder jaar kijken we terug naar het jaar daarvoor. Ik had een evaluatie met mijn hele team en toen heb ik die sheets er weer bijgepakt en heb ik gezegd…zie…het is gewoon gelukt, we achieved it.

We hebben de omzetgroei gerealiseerd en die trendbreuk voor elkaar gekregen. We hebben onze klanttevredenheid, onze Net Promotor Score* (NPS) van negatief naar positief gebracht en 6,5 keer verbeterd dan wat het voorheen was. Bij een negatieve NPS wordt je door klanten afgeraden. Nu ondernemen deze zelfde klanten resell-activiteiten voor ons! De loyaliteit is enorm gestegen.
Onze medewerkers zijn significant meer tevreden. We doen jaarlijks een motivatieonderzoek en je ziet dat de organisatie én meer bevlogen én meer betrokken is.

Het zijn drie successen die zijn gerealiseerd, een positieve trendbreuk in omzetgroei, het verbeteren van de klanttevredenheid en meer blije medewerkers. Nou en dan wordt je dus commercieel directeur van het jaar’, zegt Kristien met een grote lach. En terecht.

* klanttevredenheidmethodiek in 2003 ontwikkeld door Satmetrix, Bain & Company en Fred Reichheld

Durf te evolueren!

Categories Accomplish GoalsPosted on

Er gebeurt heel veel om ons heen. Alles lijkt te veranderen. Als die veranderingen vervolgens diepe impact hebben op ons leven, dan ontstaat er paniek. Want, wat je ook doet om de gevolgen van die veranderingen naar het positieve om te buigen, telkens weer loop je tegen (nieuwe) teleurstellingen aan. Zelfs al heb je alles op orde, de prikkels om je heen zeggen dat je voorbereid moet zijn op het ergste.

O ja? Onzin. Ik ga je laten zien dat je alles kunt bereiken wat je wilt bereiken. Zelfs als de omstandigheden hopeloos lijken.

Laten we om te beginnen maar weer eens zeggen dat veranderingen van alle tijd zijn. Dus ook van deze tijd. Het feit dat we er niet mee om kunnen gaan is dat we niet weten hoé we ermee om moeten gaan. Als we daar het antwoord op hebben, dan is er niets aan de hand.

De aarde bestaat al miljarden jaren, maar het heeft wel elke fase van verandering doorstaan. Weet je waarom? Door zich aan de nieuwe situatie aan te passen. Ah, daar staat iets heel interessants. De wereld heeft elke verandering doorstaan door zich aan te passen. Niet door op dezelfde wijze voort te sukkelen als vóór de verandering. Nee, de wereld heeft zich altijd aan de nieuwe situatie aangepast door er beter en meer ontwikkelt uit te komen. Dat heet: evolutie. Om met veranderingen om te gaan hoef je dus niet zelf te veranderen, alleen maar te evolueren.

Leer van de aarde! Wil je succesvol omgaan met de veranderingen van vandaag, dan zul je moeten accepteren om te evolueren. Weet je wat dat zegt? Dat je er NOOIT uitkomt als je op DEZELFDE wijze als vóór de verandering verder gaat.

Elk jaar zijn er dingen in je omgeving veranderd. Maar die waren zo klein dat je kon volstaan met een ongemerkte kleine aanpassing binnen het bestaande. Maar nu zijn de veranderingen groot en structureel. Je hebt dan de keuze tussen grijpen naar het oude vertrouwde, of je te schikken naar het echte antwoord op de veranderingen, en dat is: evolueer. Blijf je een Neanderthaler, of wordt je Mens.

Een evolutie vraagt je niet om 180 graden de andere kant op te gaan. Een evolutie is een verbetering van iets bestaands.

Recent in het nieuws staan allemaal berichten over organisaties met wie het niet zo goed gaat. KLM, ING, KPN, je kent er vast wel meer. De eerste de beste handeling die zij plegen is dat ze kosten gaan besparen en mensen gaan ontslaan. Bah! Dat kan ik nou geen evolutie noemen. Ze grijpen naar (wat zij denken) de meest logische oplossing. Kosten besparen levert niets positiefs op. Nog even, en ze hebben geen vlees meer op de botten. En dan? Wat gaan ze dan doen? Overlijden? Volstrekt niet oplossend. Als deze organisaties geëvolueerd waren – in hun denken en handelen – dan hadden ze gewoon meer omzet en rendement gemaakt en waren kostenbesparingen en ontslagen niet nodig.

“Maar we hebben alles geprobeerd om die omzet en rendement te vergroten en dat lukt maar niet”. Je hoort het ze zeggen.

Dat komt, omdat jullie hebben gegrepen naar oude traditionele denk en werkwijzen. Kijk eens hoe jullie de markten hebben bewerkt de laatste tijd? Ja, precies op de wijze waarop je dat altijd al deed. En dat werkt niet als alles om je heen veranderd is. Alle bekende economische vakgebieden (marketing voorop) zijn niet meer van deze tijd. Ze werken niet meer, omdat de wereld veranderd is. Dat is niet erg, maar wees het je bewust. Natuurlijk is er geprobeerd het bestaande anders in te vullen. Maar dames en heren, de paardentram is en blijft de paardentram…ook al geef je ‘m een ander kleurtje. Dat wat je gewend was om te doen is ‘de paardentram’.

Sta op en durf te evolueren!

Als je niet weet hoe dat moet. Lees dan de artikelen op deze website. Het gaat over mensen en organisaties, die revolutionair durfden te evolueren en daardoor succesvol zijn. Je zult er veel van leren en het zal je nog meer inspireren.

Welkom in de wereld van Bitsing!

Het Spreukjesboek

Categories Accomplish GoalsPosted on

Een greep uit reacties van talrijke mensen die met Bitsing bezig zijn, als gevolg van de boeken over Bitsing, de live events van grondlegger Frans de Groot, seminars, masterclasses, opleidingen, persoonlijke coaching én aanbevelingen.

Naar het Spreukjesboek

Don’t advertise your problem

Categories Accomplish GoalsPosted on

Vele organisaties hebben onze revue gepasseerd. Een trend die wij zien bij nagenoeg alle organisaties is dat zij in termen van problemen denken.

Een logisch iets als je dit hebt geleerd. Mogelijk dat jij jezelf als lezer hier ook in kunt vinden:

Stel de omzet blijft achter…dan zijn we geneigd iets aan onze prijs te doen. Die zal wel te hoog zijn…
Of men bezoekt onze website of winkel niet. Ja dan lanceren we een ‘traffic’ campagne om dit probleem op te poetsen. Een veel gehoorde is: Ons imago is niet goed! Dus dan maar een campagne er tegenaan die vertelt hoe goed wij zijn…toch? De meest gehoorde blijft toch: Onze naamsbekendheid moet omhoog. Ze kennen ons niet. Als een gek radio en televisie inkopen en brullen maar…

Het werkt allemaal niet. Waarom dan niet? Om de doodsimpele reden dat niemand op je probleem zit te wachten. Tijdens de vele lezingen die wij geven stellen wij de vraag “wie wil mijn problemen weten?”. Sommigen vinden het vast leuk om te weten wat deze zijn, maar maximaliseren wij daarmee de kans dat de betreffende persoon/organisatie met ons gaat samenwerken? Lijkt ons van niet.

Ofwel als wij in problemen denken gaat dit niet voor oplossingen zorgen. Een perfecte toetssteen is door jezelf de volgende vraag te stellen:

De actie die ik nu wil gaan ondernemen, leidt deze tot het gegarandeerd behalen van mijn financiële doelstelling voor het komende jaar? Is het antwoord ‘nee’? Doe het dan even niet.

Natuurlijk hoor ik jullie al denken…’Wat dan in godsnaam wel?’

Eigenlijk tamelijk simpel. Je start altijd met het opschrijven van je levensbehoudende omzetdoelstelling. Met levensbehoudend bedoelen wij een omzet waar een organisatie niet behoeft te saneren, vet verbranden enzovoorts. Het betreft een organisatie waar de mensen salarisverhoging krijgen, groei realiseren…enzovoorts. Ofwel een gezonde organisatie met een gezonde omzetdoelstelling.

Helaas is het zo dat wij deze omzetdoelstelling nog niet zien. Een prachtige metafoor die wij al sinds jaar en dag hanteren is een plaatje van Aruba. Dat is ons levensbehoudende omzetdoelstelling. Ofwel daar willen we heen. Helaas komen we vaak uit bij de ijsschotsen van Alaska. Mooi wellicht, maar niet de doelstelling, daar wilde ik niet heen. Wat blijkt nu: Teleurstelling is vele malen groter dan succes!

Kom je echter wel een keer uit bij Aruba, tja dan heb je geluk. Maar hoe dat nou gelukt is valt niet te recapituleren. Wat we vaak zien is dat wanneer een organisatie succes boekt zij niet weet hoe dit gekomen is. En dat is jammer, toch?

De eerder genoemde doelstellingen zoals het hebben van naamsbekendheid, een goed imago, het verkrijgen van traffic of het realiseren van de verkoop…zijn boeien naar ons eind doel, Aruba.

Maak je een doelstelling van het hebben van naamsbekendheid, tja dat leidt niet gegarandeerd tot succes, je omzetdoelstelling…Aruba. Hebben van een goed imago? Onzin. Bezoekers: Ik kan nog zoveel verkeer naar mijn winkel hebben, maar leidt dit gegarandeerd tot succes? Neen. Of heel veel verkopen hebben, maar daar teveel voor betaald hebben en dan kan ik alsnog de deuren sluiten.

Kortom: terug naar waar het allemaal om draait. Een levensbehoudende omzetdoelstelling formuleren. Dat is je enige doelstelling.

Natuurlijk moet je daar veel voor doen. Een bergbeklimmer kan ook niet ineens op de top van de berg staan immers. Daar moet hij voor klimmer en klauteren. Het is een opgave. Maar als je doet aan Bitsing weet je dat je gegarandeerd de top behaalt. De bekende bloemen bij de finish! En dat willen we allemaal.

Een levensbehoudende doelstelling wordt alleen gehaald als de organisatie zich houdt aan de wetten van de Bitsing Methodologie. Deze methodologie bestaat uit 7 guiding principles en worden gevoed aan de hand van 25 wetten, welke inhoud krijgen met 8 modellen die op hun beurt gevoed worden door 156 analyse criteria. Onder de 8 modellen scharen zich het ‘predictive modelling’ model dat resultaten (en rendementen) van investeringen en activiteiten vooraf voorspelt.

De methode van Bitsing is voor zo ver wij weten het enige model of methodiek dat vooraf voorspelt dat een organisatie haar omzetdoelstellingen gaat halen.

En daar zijn we best trots op!

ROI is out, ROS is in

Categories Accomplish GoalsPosted on

Investeer niet meer geld in wat je doet dan dat het kan opbrengen
Een prachtig advies. Maar hoe doe je dart? Hoe zorg je ervoor dat wat je doet ook meer geld oplevert dan dat het kost? Je gaat, om te beginnen nooit meer lukraak budgetten ter beschikking stellen voor activiteiten waarvan niet bekend is of ze wel rendement opleveren en niet verliesgevend zijn. Zo goed als iedereen, ja zo goed als iedereen, investeert blindelings in alles en nog wat. Als je met de Bitsing-methode gaat werken, gebeurt dit niet. Dan zal er pas geld aan een activiteit worden besteed als zeker is dat die activiteit meer geld oplevert dan ze kost. Je kunt rendement waarborgen; in bedrijfseconomische termen wil men dat nog wel eens ROI noemen, maar hier zul je lezen dat dit een onzin begrip is.

Wat ROI nu echt betekent
Het begrip ‘ROI’ staat bekend als ‘return on investment’. Oftewel: ROI staat voor wat je terugkrijgt op een investering. Maar wat is dat? Wat krijg je terug op je investering? Dat kan in deze omschrijving van alles zijn. In de traditionele economische wereld is het begrip ‘ROI’ veel te vrij te vertalen en heeft het geen diepere betekenis. Je hebt met het lezen van de artikelen op deze website allang door dat de Bitsing-methode symbool staat voor het nieuwe economische handelen, waarbij niets aan een ‘vrije vertaling’ van iemand wordt overgelaten. In de wereld van Bitsing bestaat het begrip ROI, ‘return on investment’, niet. Want wat als je ‘return’ een financieel verlies is en je organisatie als gevolg daarvan kapotgaat? Je kunt een prachtige ‘return’ met een investering realiseren, zelfs omzet en nieuwe klanten, en toch failliet gaan omdat je er te veel voor hebt betaald. Organisaties waarbij dit gaande is staan dagelijks in het nieuws: Blokker, ABNAMRO met een verlies van 1.500 banen, en zo zijn er zo veel meer. Veel te veel.

Vanaf nu gaan we het alleen nog maar hebben over ROS. In de definitie van de Bitsing-methode betekent dat je een ‘remainder on spend’ tegemoet kunt zien: je houdt meer geld over (remainder) dan je voor het behalen van doelstellingen hebt besteed (spend). Het oude economische denken is blij met een ‘return on investment’, het nieuwe economische handelen met Bitsing gaat uit van wat je aan een besteding overhoudt: ‘remainder on spend’. Daar gaat het om. Bij voorkeur spreek je dan ook liever niet meer over ‘investeringen’, maar over ‘bestedingen’. Immers, bij een investering weet je nooit wat je ervoor terugkrijgt, bij een besteding weet je dat wel. Stel je jezelf ooit de vraag: ‘Hoeveel heb ik vandaag in de supermarkt geïnvesteerd?’ Nee, je zegt: ‘Hoeveel heb je vandaag in de supermarkt besteed?’ Vergeet ROI, verwelkom ROS: ‘remainder on spend’.


Het voorkomen van financiële debacles

‘We doen aan ROI,’ is een opmerking die al te vaak wordt gebezigd. Als je daar dan op doorvraagt, blijkt dat men achteraf meet of een activiteit een return heeft opgeleverd. Ja, achteraf kun je van alles onderzoeken. Maar als je echt financieel succes wilt behalen, moet je een manier hebben om vooraf al inzicht te hebben of een activiteit ROS oplevert, een remainder.

Het voorspellen van rendement (ROS)
Hoe zorg je ervoor dat acties meer geld opbrengen dan ze kosten, zodat je altijd geld op je bankrekening overhoudt? Als je dat weet, ben je verzekerd van ‘remainder on spend’ (ROS). Met behulp van de Bitsing-methode is het mogelijk om het rendement, de ROS van activiteitenprogramma’s te voorspellen. Dat doe je letterlijk met het ‘voorspellende model’ van de methode.

Teneinde financiële debacles te voorkomen – bijvoorbeeld door een lukraak budget voor iets beschikbaar te stellen zonder te weten wat het gaat opleveren – is het absoluut noodzakelijk dat het rendement (de ROS) van de activiteitenprogramma’s inzichtelijk wordt gemaakt. Dan is het de besteding waard.

New York: het TV-interview met Taryn W. Brill

Categories Accomplish GoalsPosted on

Deze episode van ‘New York Bestseller TV’ mag je niet missen.

Frans de Groot – grondlegger van de Bitsing methode – bespreekt zijn nieuwste boek ‘The Seven Laws of Guaranteed Growth, en het managementmodel dat duizenden organisaties en mensen over de wereld naadloos heeft geholpen hun doelen te bereiken, in deze nieuwe episode van New York Bestseller TV.

http://bit.ly/BSTV_deGroot 

Bitsing en het voorspellende model

Categories Accomplish GoalsPosted on

Het is het jaar 2000 dat het voorspellende model van de Bitsing-methode werd ontdekt. Waarschijnlijk een van de meest bijzondere en waardevolle vindingen.
Het voorspellende model werd ontdekt toen Fortis Bank Commercial banking met de Bitsing-methode aan de slag ging, en drie keer zoveel verkopen met een winst wist te realiseren.

Lees hier het interview met de toenmalige verantwoordelijke bij Fortis Bank, Peter Frank Haarmans, hoe hij samen met grondlegger Frans de Groot de voorspelling maakte, en hoe doorslaggevend de medewerking van de interne organisatie is voor succes.

Het interview
We schrijven het jaar 2000. Ik wordt gebeld door Peter-Frank Haarmans, marketing manager van Fortis Bank Commercial banking, het zakelijke bedrijfsonderdeel dat de grote internationale ondernemingen bediend. ‘Een kennis van mij wees mij op het BITSER-model, klopt het verhaal dat daar zulke grote successen mee worden behaald?’ vroeg Peter-Frank mij. Je kunt vast wel bedenken wat ik hem gezegd heb, een afspraak was een feit. Peter-Frank had namelijk een probleem, of beter gezegd een uitdaging. Het management had hem de opdracht meegegeven de bank resultaatgerichter te laten werken. Men was gewend zomaar iets te doen, zonder zich af te vragen wat dat nu voor de bank oplevert.

Peter-Frank pakte als eerste de integratie van de gescheiden opererende marketing- en salesafdeling aan. Marketing was louter gericht op de kwalitatieve aspecten van de bank, zoals de positionering in de markt en de reclamecampagnes, terwijl het salesteam alleen bezig was met het werven van klanten. Hij onderkende dat kwalitatieve ondersteuning (marketing) en kwantitatieve verkoop onmiskenbaar zijn voor het succes van een bedrijf, maar dan moeten ze wel gecombineerd samenwerken naar een enkel doel, ‘financieel resultaat, het moet geld opleveren’, zegt Peter-Frank. ‘Ik weet nog heel goed dat het salesteam geen idee had van wat marketing aan het doen was en dat marketing omgekeerd zich niet bekommerde om de verkoop.’

Wat Peter-Frank zag was dat de BITSER-methode daar op een natuurlijke wijze verandering in kon aanbrengen, het integreerde immers alle resultaat beïnvloedende factoren in een enkel model. Vanaf dat moment moest alles wat de bank deed onderbouwd zijn. ‘Meten is weten’, was het credo van Peter-Frank. Marketing moest aantonen dat het de verkoop ondersteunt en het salesteam moest bewijzen dat het op dat fundament verkoopresultaat boekte. De resultaten van de activiteiten werden gemeten en gerapporteerd. Marketing groeide naar sales toe en sales naar marketing.
Peter-Frank: ‘Er zijn weinig bedrijven die dat goed doen, het is ook niet zo eenvoudig om verschillende culturen met elkaar verweven.’

Meten, meten, meten
Door het meten en rapporteren werden ook nieuwe pijnpunten zichtbaar. Hoe goed de marketing- en salesafdeling ook samenwerkten, het lukte niet om het aantal afspraken te genereren, dat nodig was om een gezond aantal verkopen te krijgen en financieel resultaat te boeken. Het werd geweten aan het feit, dat Fortis Bank een te kleine speler was in het geweld van de grote internationale banken. Een multinational keek er niet naar om. Het marktaandeel was slechts 6%, zes keer zo klein als de marktleider, dan is het onmogelijk om de strijd om de klant te winnen.

Het BITSER-model toonde echter aan dat het formaat van een onderneming helemaal niet van invloed is voor succes. Het vertelde iets heel anders: de focus lag verkeerd, de medewerkers richtten zich bij het benaderen van hun doelgroepen op de verkeerde dingen. Het gevolg was dat de aanpak van de bank een complete omslag maakte, volgens de regels en wetten van het BITSER-model. Iedere beslisser van een multinational werd stapsgewijs langs de treden van de BITSER-trap genomen. Beginnend bij de bekendheid tot en met het stimuleren van de referentieverkopen bij standvastige relaties.

De bank werd door de marketingafdeling niet-kopieerbaar gepositioneerd, waarmee de fundering werd gelegd voor het salesteam, dat met de juiste ondersteunende middelen afspraken en verkopen wist te realiseren. De loyaliteit onder bestaande klanten werd door speciale ‘service-teams’ een impuls gegeven.

Dit ging echter niet zonder slag of stoot. Peter-Frank – kritisch als hij is – wilde geen geld uitgeven als hij niet het vooruitzicht had op resultaat, daarnaast diende de collega’s van de interne organisatie hun medewerking te verlenen, zonder hen zou het niet gaan lukken.

‘De ketting is zo sterk als de zwakste schakel’, zegt Peter-Frank mij als ik hem interview voor deze casestudy. ‘De executie was uitermate belangrijk, daar heb ik mij hard voor gemaakt, door van elke zwakke schakel een sterke te maken.’ De aandacht voor de interne organisatie blijft nog vaak onderbelicht, ‘terwijl die juist alle aandacht opeist, vooral als je de Bitsing-methode toepast, want die hangt nogal aan een specifieke focus.’ De interne organisatie moet mee. ‘Vergeet de interne component nooit’, is het advies van Peter-Frank. Door het geloof dat de medewerkers kregen van de nieuwe aanpak en het commitment van het management kreeg Peter-Frank de ruimte om de dingen die nodig waren door te voeren. Hij ging voor resultaat.

De ontdekking van de resultatenvoorspelling
Voordat er een start werd gemaakt met het ontwikkelen van campagnes en het op-lijnen van de interne organisatie wilde Peter-Frank een onderbouwing voor de benodigde investeringen. Dat zou het vrijmaken van budgetten vergemakkelijken. ‘Hoe kan ik laten zien dat als ik ergens geld in stop, dat ik het er ook uit kan halen?’ Met die vraag gingen Peter-Frank en ik aan de slag. Het BITSER-model, dat vorm krijgt met programma’s, heeft ons aangezet om het te kwantificeren, om aantallen en geld achter de BITSER-treden te plaatsen.
Op een enkele A4 ontstond geleidelijk aan een nieuw model, een model dat bleek te voorspellen. Dat aantoonde dat een omzetdoel met een specifiek aantal nieuwe en bestaande klanten zou worden gerealiseerd, dat de investering in elk programma van de BITSER-trede een aantoonbaar rendement zou opleveren. Het model voorspelde voor Fortis Bank dat de benodigde programma-investering omzet en rendement zou opleveren. Het gevolg was dat de budgetten werden vrijgemaakt en de programma’s werden uitgerold.

Het resultaat
Bijna alles werd gemeten. Eerst een 0-meting om het startpunten te bepalen en tijdens en na de uitvoering van de programma’s. Er is gemeten hoe de markt reageerde op de niet-kopieerbare propositie die het merk was meegeven, de effecten op de BITSER-treden, alsmede de verkopen en het rendement. ‘Daardoor zagen wij dat we niet alleen op de verkopen goed hadden gescoord, maar ook op veel andere punten’, aldus Peter-Frank. De resultaten waren ronduit prachtig.

De spontante naamsbekendheid ging van 36% naar 54%. Het percentage dat Fortis Bank overweegt verdubbelde bijna – van 13% naar 24% – en een vijfde van de totale doelgroep vroeg informatie aan. Uit onderzoek bleek dat de bank werd gezien als internationaal, zakelijk en een bank voor mij. Scores, die hoger lagen dan na de miljoenen-verslindende campagnes die Fortis eerder had gevoerd.

Met deze verhoogde mate van voorkeur was de weg vrij voor het salesteam om effectief afspraken te realiseren. De respons op afspraken ging – hou je vast – van 0% naar 45%. Al binnen de eerste twee weken van campagne voeren werd er een respons gerealiseerd van 12%. De effectiviteit van afspraken ging van 3 afspraken op de 10 personen, naar 9 op de 10. Van de totaal benaderde doelgroep ging uiteindelijk 33% in op een afspraak. Ook de kosten van een afspraak daalden drastisch, van € 1.400 per afspraak naar € 209.

Doelen bereikt!
De nieuwe aanpak had Fortis Bank bij haar doelstellingen gebracht. Ruim 33% van de personen waarmee een afspraak is gemaakt, werd klant, dat is 1 klant op de 3 afspraken.
Uiteindelijk werd 1,3% van de bereikte doelgroep klant. Drie keer zoveel als het doel.
Het rendement werd 2,5 keer zoveel als verwacht.
Voorspeld was dat de investering 19% zou bedragen van het begrote rendement, maar het werd 8% van het werkelijk behaalde rendement.

Grootse gevolgen van een kleine wijziging
Om het effect van de niet-kopieerbare propositie te meten, is een test gedaan binnen de doelgroep van Fortis Bank. Het merk-programma dat deze niet-kopieerbare propositie moest funderen werd in de testgroep vervangen door een product-programma. De respons op afspraken was 8% ten opzichte van 45% bij het programma met de niet-kopieerbare propositie. Door louter over de producten en diensten te praten werd nog geen vijfde van wat mogelijk bleek gehaald.

Hoe de medewerkers van Fortis Bank het hebben ervaren?
Peter-Frank: ‘We hebben gezien dat als je geen invloed hebt op de interne organisatie, je minder grip hebt op de uitvoering en je afhankelijk bent van wat de medewerkers oppikken. Heel veel moet van de eigen organisatie komen. Zij mogen nooit vergeten worden. Je kunt veel zelf doen, maar niet alles.’ De resultaten van een interne tevredenheidsenquête:

effectiviteit 8
creativiteit 8
sparren/samenwerken 9
inzet medewerkers 9
interne ondersteuning 8
collegialiteit 9
begrip van problematiek 8

Tenslotte Peter-Frank: ‘Ondanks dat Fortis Bank toentertijd maar een kleine bank was, hebben we het toch voor elkaar gespeeld, we hebben de markt veroverd en dat met een voorspeld resultaat en rendement.’

Peter-Frank is nu zelfstandig interim-manager, hij helpt afdelingen binnen organisaties geïntegreerd samenwerken naar een enkel doel: financieel resultaat.